Como Gerenciar e Motivar os Vendedores

 

A força de vendas é um dos elementos essenciais da empresa. É preciso mantê-la motivada para que alcance os resultados desejados. Atualmente, nesta sociedade em constante mudança, tanto os produtos quanto as tecnologias banalizam-se rapidamente. Logo, os agentes da força de vendas são os maiores responsáveis pela conquista e manutenção de vantagens competitivas nas empresas. A eficácia de uma força de vendas está ligada à competência dos seus membros, à qualidade dos seus esforços comerciais e à motivação individual. Mas está igualmente dependente do papel exercido pelo responsável da área de vendas. Em termos genéricos, ele tem como funções: - recrutar os vendedores; - formar e treinar a força de vendas; - organizar e dividir as tarefas; - acompanhar, controlar e prestar assistência aos vendedores; - definir as políticas de remuneração e promoção; - motivar e criar espírito de equipe. A última função referida é uma das mais importantes e também das mais complexas. Para motivar a sua força de vendas, terá que estar muito atento aos sinais de motivação, ou de falta dela, e agir de acordo com eles. Os mais comuns são resumidos na tabela seguinte:

SINAIS DE MOTIVAÇÃO SINAIS DE DESMOTIVAÇÃO   Elevada performance e obtenção regular de resultados; Apatia e indiferença pelo trabalho;   Energia, entusiasmo e determinação em ser bem-sucedido; Falta de pontualidade e elevado absentismo (falta);   Cooperação sem egoísmo na superação de problemas; Exagero dos efeitos provenientes de problemas e disputas;   Disposição em aceitar responsabilidades; Falta de cooperação para superar problemas e dificuldades;   Disposição em se adaptar a mudanças necessárias. Resistências injustificadas a mudanças.

Dar formação e treino adequados Não basta contratar um vendedor, enviá-lo para o campo de ação e esperar grandes resultados. Por maior que seja a sua experiência é importante dar-lhe as linhas de orientação necessárias para ele se adaptar à cultura da empresa, à abordagem de vendas que se pretende por parte dos vendedores e para que conheça melhor os produtos ou serviços que irá apresentar aos clientes. Cada vendedor deveria ter, pelo menos, um dia inteiro de treinamento por mês, o que deverá ser aumentado no caso dos vendedores menos experientes. Desta forma, ele se sentirá mais confiante quando, finalmente, estiver frente a frente com os clientes. Saberá exatamente como agir, qual a margem de manobra que tem para as condições que irá apresentar e saberá falar com confiança do potencial dos produtos e serviços que vende. Do ponto de vista da empresa, os principais benefícios da formação (e, conseqüentemente, maior motivação) dos vendedores são: - melhores resultados de vendas; - vencer a concorrência; - clientes mais satisfeitos; - melhoria da produtividade dos novos vendedores. Manual de vendas Toda a formação, descrita no passo anterior, deverá ser feita com base num conjunto de padrões e procedimentos descritos num manual de vendas. Ele promove a clareza das funções, que é um dos grandes fatores de motivação. Outras das suas principais vantagens são: - transforma a descrição das funções nos conhecimentos, capacidades e atitudes necessárias; - fornece informações sobre a forma como o trabalho deve ser executado; - é uma base de referência para a formação dos vendedores; - proporciona as bases para o sistema de avaliação do desempenho. O seu conteúdo deverá estar organizado de acordo com a seguinte estrutura: - Situação da empresa - O que faz, o que vende, qual é a missão e objetivos, etc. - Descrição dos mercados/clientes - Qual é a sua posição no mercado face à concorrência, quem são os potenciais clientes, etc. - Papel do vendedor - Quais os produtos que estarão a seu cargo, quais os clientes-alvo das suas visitas, quantas visitas deverá efetuar a cada cliente por mês, etc. - Técnicas de vendas - Diz respeito à forma como deverá: abordar e contatar os clientes, apresentar os produtos e serviços da empresa, responder às principais objeções e críticas dos mesmos durante a apresentação, promover os produtos e serviços e fechar os negócios. - Administração do território - Inclui uma planificação dos deslocamentos de cada vendedor - roteiro de visitas, a gestão do território-alvo de vendas e uma planificação detalhada de cada visita prevista. Definir objetivos realistas de venda Os vendedores devem ter objetivos claros a serem atingidos, principalmente: objetivos totais de vendas, objetivos de atividade, metas de vendas por tipo de produto, entre outros. Quanto mais mensuráveis forem os objetivos, mais clara será a definição da tarefa, a atribuição das remunerações variáveis, maior a motivação. É claro que os objetivos podem ser mais ambiciosos do que as vendas, mas, acima de tudo, deverão ser realistas e acessíveis. Pode ser extremamente desmotivador para um vendedor atribuir-lhe objetivos de venda que nunca conseguirá atingir. O resultado será uma grande frustração e ansiedade que prejudicarão a sua performance. Dar assistência e disponibilizar os recursos necessários Um vendedor sentir-se-á mais motivado se tiver ao seu dispor todas as condições de que necessita para fazer o seu trabalho. Sentir que tem liberdade para fazê-lo, dentro de certos limites pré-acordados. Estas são algumas condições essenciais para ele se sentir satisfeito no seu cargo, motivado em fechar o maior número de clientes para a empresa, que aposta nele e, acima de tudo, sem poder arranjar desculpas para a falta de resultados efetivos. Dê uma assistência regular "Dar assistência" também significa acompanhar regularmente o trabalho dos vendedores. Reúna-se freqüentemente com eles, discuta os principais motivos de fracasso, ou de falta de cumprimento de objetivos e desvende as fontes de problemas. Eis as mais comuns e as melhores forma de resolvê-las: - Falta de preparação: alerte os seus vendedores para o fato de que fazer pesquisa prévia sobre o mercado é essencial para o sucesso da venda. Permite estar bem preparado e causa uma impressão favorável junto do cliente. - Errar nos primeiros segundos de contato: um vendedor não pode ficar atrapalhado quando o telefone toca e esquecer o nome do cliente, empresa, ou conversas que tiveram anteriormente. Os bancos de dados informatizados permitem registrar dados genéricos como os nomes, residência, etc., mas também aniversários, hobbies, produtos e serviços que interessam ao cliente, hábitos de compra e tópicos da última conversa. - Perder clientes furiosos: ensine os vendedores a lidarem com reclamações: primeiro, devem deixar o cliente falar e depois pedir desculpa. Devem mostrar compreensão e dizer aos clientes que têm todo o direito de estarem zangados; depois, resolverão o problema, com perguntas do gênero: "Como gostaria de ver o assunto resolvido?". Quando resolverem o problema, devem assegurar-se de que o cliente está satisfeito e procurar novas oportunidades de venda. - O cliente não quer comprar: muitas vezes, o cliente está indeciso e inseguro em relação à decisão de compra. Nesta situação, o vendedor deverá: - 1º Mostrar-se compreensivo: "Vamos analisar essas preocupações...". - 2º Dar ao cliente várias opções: "Está preocupado com os prazos ou o financiamento?". - 3º Ir direto ao assunto: "Quando o Sr. diz que quer pensar sobre o assunto, em que vai pensar especificamente?" - 4º Procurar um compromisso: "Se comprar, fica isento dos custos de entrega". - "A concorrência vende mais barato": o vendedor justificará o preço mais elevado pela qualidade, serviço, garantias ou desempenho superior. (valores agregados) - Não ter uma proposta única de venda (PUV): o vendedor deve elaborar uma proposta em que cada cliente que compra recebe benefícios específicos. A PUV pode consistir na forma como o negócio é gerido, como o produto é desenvolvido, fabricado ou vendido, ou em uma qualidade superior à da concorrência. Estabelecer uma boa política de remuneração A política de remuneração da força de vendas é uma variável determinante para o aumento do empenho, dedicação e fidelidade do vendedor. Para as empresas é uma fonte de encargos elevada, que condiciona os seus resultados financeiros e comerciais, mas que deverá ser considerada um investimento que poderá ser muito rentável. Podem distinguir-se três grandes modalidades de remuneração: - fixa; - variável - depende dos resultados comerciais obtidos; ou, - mista - inclui um salário fixo acrescido de remunerações variáveis. - Remuneração fixa: no esquema de salários fixos não existe associação entre a remuneração e os resultados do vendedor. O vendedor ficará com rendimento estável, mas para os melhores vendedores poderá ser injusto e desmotivador, exceto se os salários forem revistos em função dos resultados ou dos esforços. - Remuneração variável e mista: no sistema de remuneração variável, há uma recompensa dos resultados qualquer que tenha sido a dificuldade em consegui-los. Este tipo de remuneração depende dos resultados comerciais obtidos. É obviamente mais motivador para o vendedor, exceto quando as vendas são sazonais, ou em períodos de recessão econômica. É neste contexto que surgem as modalidades de remuneração mistas, que incluem um salário fixo acrescido de remunerações variáveis; é uma forma dos vendedores exigirem um montante de remuneração mínimo garantido. Por esta razão, os sistemas mistos são os mais correntes nas empresas. A componente variável da remuneração pode incluir as seguintes formas de pagamento: - Comissões: são os métodos mais usuais das modalidades de remuneração variável e mista. Cada transação gera uma remuneração variável resultante da aplicação de uma percentagem determinada (taxa de comissão) ao valor da venda ou à sua margem de lucro. - Prêmios: são recompensas pontuais variáveis, cuja atribuição está ligada ao cumprimento de objetivos individuais e coletivos (quantitativos ou qualitativos), à competição entre vendedores e à ação do gerente comercial (ou de vendas) como forma de reconhecimento ou compensação. As principais vantagens e desvantagens de cada uma destas formas de remuneração variáveis são descritas na tabela seguinte:   Vantagens Desvantagens Comissões - Motivação dos vendedores para aumentarem o volume de vendas individual; - As comissões atribuídas estão diretamente relacionadas com o esforço despendido em cada uma das vendas, que o vendedor pode controlar; - Depende muito do fator "sorte" e nem sempre do esforço realizado; - A determinação do valor é simples.   - Um esquema de comissões controla a atuação da equipe de vendas, por isso, pode surgir alguma resistência às mudanças de territórios com maior potencial de vendas; - A comparação entre a performance dos vendedores pode ser injusta porque, para conseguirem atingir o mesmo volume de vendas, poderão ter que realizar esforços completamente diferentes, dependendo do tipo de cliente ou das áreas de atuação. Prêmios - Motivação dos vendedores para aumentarem o volume de vendas da empresa; - São o reconhecimento financeiro adicional para, normalmente, um ano de trabalho da equipe de vendas, por isso, podem ajudar a motivar o espírito de equipe (se bem que são uma faca de dois gumes - ver "desvantagens"). - Quando o prêmio de cada vendedor é retirado de um valor fixo pré-definido, a competição entre os colegas aumenta, o que pode prejudicar o espírito de equipe. O prêmio é pago muito depois de ter sido feito o esforço de vendas e não é encarado como estando diretamente relacionado a ele; - O mecanismo de determinação do valor é complexo. Reconhecer o trabalho do vendedor Como se disse anteriormente, as recompensas financeiras não são as únicas formas de reconhecimento do trabalho de um vendedor. O seu esforço e a sua performance podem ser reconhecidos de muitas outras formas: - Elogiar publicamente as performances excelentes, por exemplo, num jantar ou numa festa da empresa; - Atribuir maiores responsabilidades no desempenho das funções, por exemplo, dar-lhe uma maior autonomia na negociação dos preços; - Diminuir a supervisão do trabalho do vendedor, demonstrando maior confiança nele; - Atribuir títulos, por exemplo, de "vendedor do mês". Promover o desenvolvimento da carreira Se um vendedor souber que tem boas perspectivas de ascensão na carreira, dependendo dos resultados da sua performance, então se sentirá ainda mais motivado para fazer um bom trabalho. Algumas medidas de promoção do desenvolvimento da carreira são: - Definição de um plano de carreira, baseado nos resultados, assim que entra na empresa. Pode incluir a promoção a cargos de chefia, por exemplo; - Formação e treino para aperfeiçoamento pessoal. Poderá não ter a ver apenas com a formação na área de vendas descrita anteriormente; - Chefia temporária de uma equipe de vendas, por exemplo, durante o período de férias do superior hierárquico.

Bibliografia - Machuret, Jean-Jacques; Deloche, Dominique; d'Amart, Jacques; Comerciator - Teoria e Prática da Via da Qualidade nos Sistemas de Vendas; Publicações Dom Quixote; 1996. - Stewart, Grant; Chefiar uma Equipe de Vendas; Publicações Europa-América; 1995.

COMPORTAMENTO DO LIDER QUE DESPERTA E MANTÉM INTERESSES

 

          A   visão  mais  objetiva  quanto a liderança  ideal   este  milênio nos transporta  a  necessidade absoluta de que as empresas  mantenham em seus   quadros   profissionais    verdadeiramente   capazes   de   conduzir    pessoas,   mante-las  motivadas   e  verdadeiramente interessadas   no   trabalho   e   no   sucesso  da empresa, só  alcançaram  estes objetivos aqueles realmente  competentes na arte de transformar pessoas,  ambientes , empresas, cidades,   estados  e  até  nações através  de  suas imensas  qualidades pessoais.   As quais chamo de: : 

                

      LIDERES TRANSFORMADORES

      Lideres transformam  e a transformação não será levada a cabo por geração espontânea nem nas empresas nem no nosso país. Nem é  impulsionada por pessoas dotadas de qualidades extraordinárias mas uma das principais qualidades será a capacidade para fomentar o seu próprio alto desenvolvimento de forma permanente e de estimular os demais de forma permanente também.

      Ambas as qualidades estabelecem uma diferença notável no estilo e nos resultados, entre os autodenominados “líderes” e os “líderes transformadores”, cuja máxima contribuição é a de multiplicar-se através do desenvolvimento de outros líderes.

      O líder transformador é uma figura social – a mais importante para impulsionar e consolidar a transformação  em um país em desenvolvimento como o nosso.

      É bastante improvável que alguma pessoa chegue a perfeição nas virtudes – chave do líder transformador que  menciono a seguir, porém elas compõe a base para solidificar a autêntica realização pessoal de qualquer ser humano e constituem as qualidades dos líderes transformadores que::

 

·        Amam profundamente o que fazem  e respeitam a vida em todas as suas formas e a familia;

·        Estão permanentemente em ação são auto-motivados, suas mentes nunca entram em férias;

·        Possuem  profundo sentimento de amizade não os misturando com suas responsabilidades;

·        Estimulam o auto desenvolvimento dos demais de forma permanente;

·        São autocríticos por excelência e são autodidatas;

·        Possuem e infundem coragem, confiança, são criativos, caridosos e complacentes;

·        Não apenas controlam e se adaptam as mudança como também as promovem;

·        Possuem conhecimentos especializados, concentração e imprimem continuidade a ação;

·        Assumem  sempre  novos desafios, considerando-os essenciais a evolução social e pessoal;

·        Possuem grande controle sobre as suas emoções, ainda que a maioria das vezes não tenha a menor inibição de exteriorizar os seus sentimentos;

·        Possuem um pensamento treinado para conceber táticas eficazes, antes de lançar-se a ação;

·        Tudo o que está vinculado a ética e a moral é inegociável para eles;

·        Educam a todos, sentindo-se mestres antes de chefes, sendo pessoas com desempenho superior ao normal, ,transmitem invariável sensação de equilíbrio, são eficazes na concepção e eficientes na realização, jamais assumem os fracassos, encarando-os como resultados e não  como algo definitivo, aceitam-nos como parte do jogo, não os temem e tampouco os ocultam,

·        Aprendem com os erros, as falhas e continuam com o ânimo renovado;

·        Demonstram possuir profunda fé nos resultados positivos de tudo o que empreendem;

·        Tem um sentido correto da fidelidade, em todas as suas expressões;

·        A “confiabilidade” nos mesmos pode ser total; são honestos, transparentes, íntegros, leais e justos; . “Posso “ e  “poderemos” são palavras que utilizam constantemente para orientar sua ação  e de seus colaboradores;

·        São inovadores;  humildes, aprendendo e se beneficiando com as conhecimentos dos outros. Sabem que o mundo é mais importante que eles e tem bem claro o fato de que sem um bom trabalho de equipe não conseguirão os resultados pretendidos;

·        Jamais imitam alguém, se bem que reconhecem e aceitam tudo o que de bom possuem as outras pessoas. São “eles mesmos” sempre!

·        Sua liderança, tem como cenário principal a “linha e fogo”. Em outras palavras eles se encontram onde se encontram os seus colaboradores, clientes, dirigidos, Eles vivem a ação.

·        São completamente não egoístas!!! Concebem a formação e a multiplicação de outros líderes transformadores como o resultado mais significativo do seu trabalho;

·        Possuem profundo conhecimento na natureza humana e das condutas dos seres humanos;

·        São invariavelmente otimistas, o que não os impede de forma alguma de serem realistas;

·        A coisa mais importante para eles  é o ser humano e é o fundamental !!!;

·        Concentram suas energias em uma escala de prioridades, presente em suas atividades;

·        Aprenderam que na vida o preço de êxito se paga antecipadamente e assim fazem sempre qualquer que seja o seu custo;

·        Vivem intensamente o presente. Confessam que é o único tempo que podem conjugar. Do passado extraem apenas os exemplos e ao futuro dedicam o tempo imprescindível;

·        Possuem perseverança indestrutível. Sempre vão bem mais longe que as barreiras que detêm os homens comuns e as enfrentam  com tenacidade à toda prova;

·        Planificam suas ações, porém jamais chegam à “paralisia devido análise”;

·        Cumprem invariavelmente as suas promessas;

·        Suas vidas são intensas e prósperas. A prosperidade é um bem que os acompanha com um efeito natural dos empreendimentos que lideram,

·        Criam e distribuem riquezas;  sempre têm respostas concretas, incluindo “eu não sei nada sobre isso!!! ”;

·        Praticam a “regra de ouro.  Comportam-se com os demais da mesa forma que   desejam que estes se comportem com eles. São profundamente respeitosos com os direitos dos outros;

·        São sensíveis ao meio no qual se movem. São prudentes, ainda que constantemente vivam assumindo novos riscos e desafios; São tolerantes com as opiniões alheias. Estão tão empenhados em fazer a sua obra que e não dispõe de tempo para discutir e muito menos para ofender outras pessoas;

·        Possuem e protegem-se para ter uma boa saúde, mediante a ausência de vícios prejudiciais e a prática de bons hábitos na alimentação, cuidado físico e descanso;

·        A maioria deles evidencia possuir forte sexualidade;

·        Possuem extraordinária habilidade para administrar suas atitudes em relação ao único recurso não renovável: o tempo; Estão sempre simplificando,mas são invencíveis na arte do trabalho duro;

·        Infundem vitalidade à própria atividade e à dos outros e assim mantêm relações humanas construtivas e agradáveis;, amam a verdade, chamando as coisas sempre pelo seu nome real

 

 Dessa  maneira  não há como  duvidar de  que o poder  acumulado em tantas virtudes colocadas em ação é enorme.O líder  que desperta e mantém interesses dentro da sua equipe é aquele capaz de, através do seu caráter, ser efetivamente um transformador de comportamentos e atitudes.Os líderes transformadores fazem jus a esse nome pois despertam emoções positivas em outras pessoas e as impelem à ação, fomentando-se à autodeterminação, à confiança e a segurança. Geram credibilidade, entusiasmo e elevam de forma notável as possibilidades de êxito nos seus empreendimentos.Há quem diga que não se pode “ensinar” a liderança, porém acredito que ela pode ser aprendida e auto-desenvolvida ! ! !

             Como pessoas e como seres sociais, nossa maior necessidade é encontrar uma causa, uma atividade, que dê sentido e valor às nossas vidas para que através dela possamos alcançar a realização pessoal e social.

 

A principal obra do líder transformador consiste em criar esse sentido e esse valor para aqueles que ele lidera !

Lideres Transformam.

 

Paulo Roberto Kroich Gomes

Como fazer benchmarking

              Você empresário, profissional, enfim um leitor que tem me acompanhado por estas edições, aonde falamos nos mais  diversos temas   já deve ter se perguntando o que é Benchmarking  e o mercado fala muito disso  de uma forma muito simples vou desvendar este mistério. Benchmarking

é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente "performance" empresarial. A essência deste instrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do que nós e quando a aprendizagem resultante de um processo de benchmarking é aplicada de forma correta facilita a melhoria do desempenho em situações críticas  e o desenvolvimento da empresa. Enfim Benchmarking é um processo de estudo de concorrência, podendo ser uma análise profunda das melhores práticas usadas por empresas de um mesmo setor que o seu e que podem ser replicadas no seu empreendimento. Entre seus benefícios estão a redução de custos, aumento na produtividade e ampliação na margem de lucro.

 Passo 1 - Conhecer os tipos de benchmarking

O benchmarking pode ser classificado em três tipos:

              Interno - Trata-se do tipo de benchmarking mais utilizado. Consiste em comparar as operações da empresa com as de um departamento interno da própria empresa ou de outras empresas do mesmo grupo. O objetivo é identificar internamente o modelo a seguir. É fácil de implementar uma vez que as informações se encontram acessíveis, sendo por isso fáceis de recolher. Apresenta como grande desvantagem as limitações decorrentes de um processo meramente de âmbito interno.   

             Competitivo - Tem como alvo a concorrência direta, ou seja a que desenvolve a sua actividade dirigida ao mesmo target. Prevê a comparação dos produtos e serviços, assim como dos métodos de trabalho da empresa. Tem como fim superar o desempenho da concorrência, identificando os problemas com que ela se debate. Trata-se de um tipo de benchmarking difícil de pôr em prática uma vez que se torna praticamente impossível que as empresas facilitem à concorrência dados das respectivas atividades. Por isso, as informações são difíceis de recolher e por vezes torna-se necessário contratar uma empresa de consultoria externa para conseguir obter os dados pretendidos. 

                  Genérico ou multisetorial - Consiste na comparação entre empresas de diferentes sectores (reconhecidas como tendo as melhores práticas em produtos, serviços ou métodos) com o objetivo de identificar e determinar as melhores práticas para determinada área. Permite detectar a inovação mais original e transpô-la para a empresa. É no benchmarking genérico ou multisetorial que se encontra a maior parte de exemplos práticos. Por outro lado, como se trata de empresas de indústrias diferentes, encontra-se, aqui sim, maior abertura para a troca de informação.

Passo 2 - Aprender os princípios do benchmarking

O benchmarking assenta nos seguintes princípios:

      Reciprocidade - O benchmarking baseia-se em relações recíprocas. Quando solicitamos informações a uma empresa comprometemo-nos automaticamente a facultar as nossas informações. É como uma rua de dois sentidos na qual todos os intervenientes beneficiam da partilha de informação. Este processo, no entanto, deve ser precedido de uma negociação sobre os limites e as especificidades da troca de informações.

        Analogia - Para produzir resultados eficazes, torna-se necessário manter uma analogia com os métodos da nossa empresa. Ou seja, às equipas de benchmarking é exigido que saibam adaptar os processos da organização estudada (que utiliza processos distintos) à respectiva organização que faz o benchmarking.

      Medição - Os sistemas de medição, assim como as ferramentas utilizadas na análise dependem dos indicadores selecionados pelas empresas que partilham o estudo. Deve ter-se sempre em conta que o benchmarking é uma comparação de desempenho entre empresas.

     Validação - As equipes de benchmarking devem validar os seus estudos por métodos estatísticos, sob pena de colocarem em causa as conclusões dos dados recolhidos. A mera intuição ou as suposições não constituem métodos fiáveis de análise.

Passo 3 - Aplicar o processo de benchmarking

O benchmarking é baseado em quatro etapas, segundo o ciclo de Edwards Deming. A saber: To plan (planear); To do (fazer); To correct (controlar); To act (agir)

      Planejamento - Pode ser resumido a duas questões fundamentais:

   O que deve ser objeto de benchmarking? Para identificar o objeto de benchmarking torna-se necessário, em primeiro lugar, definir rigorosamente a missão que nos propomos levar a cabo.

   Quem devemos estudar? A seleção dos alvos obriga a uma vigilância relativamente às informações recolhidas. Como estas deverão ser comparáveis, será imperioso prever os necessários ajustamentos.

      Recolha de dados - Consiste em analisar os seguintes tipos de informação:

   Informação do domínio público, publicada na imprensa genérica ou em revistas especializadas

   Informação resultante do contacto direto com as empresas através de questionários, de entrevistas ou de visitas

      Análise dos dados - Deve ser efetuada tendo em conta dois aspectos:

   A determinação das diferenças de desempenho

   A identificação dos responsáveis pelos bons resultados das melhores empresas

      Adaptação e melhoria - Determinação da ação para melhorar o desempenho da empresa de acordo com as conclusões do estudo.

Passo 4 - Formar a equipe

Da constituição da equipe de benchmarking depende o sucesso da implementação do processo. A formação das equipes deve permitir a intervenção de toda a empresa. As equipes devem ser flexíveis e podem dividir-se em três grupos:

      Internas - constituídas por elementos de um mesmo departamento e subordinados ao mesmo responsável hierárquico.

      Interdepartamentais - constituídas por elementos com competências adequadas à missão a desempenhar. Uma das suas tarefas é fomentar novas formas de comunicação horizontal no seio da organização.

      Ad Hoc - constituídas esporadicamente, têm como missão a recolha de informação que lhes permita ultrapassar desafios concretos.

Passo 5 - Implementar as ações

A técnica de benchmarking visa o desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho com a concorrência, tendo como objetivo alcançar uma posição de liderança. Estes estudos deverão identificar métodos de reconhecida qualidade noutras empresas, ou mesmo na própria empresa, avaliar como esses resultados são obtidos e aplicar o conhecimento adquirido.

Para que os objetivos sejam alcançados, um processo de benchmarking exige a aplicação de algumas regras:

      Recolha de dados internos - tentar compreender, em detalhe, o seu próprio processo

      Recolha de dados externos - analisar o processo dos outros

      Análise das informações - comparar o seu próprio desempenho com a análise dos outros

      Plano de ação - implementar os passos necessários para definir o desempenho a seguir

Para se tornar eficaz, a aplicação de um processo de benchmarking exige uma planificação. Os planos de ação devem incluir:

      Descrição do método e do modo como deverá contribuir para reduzir o diferencial da empresa

      Fixar um calendário, as responsabilidades e o montante dos recursos envolvidos

Ao iniciar um processo de benchmarking, a empresa deve, acima de tudo, conhecer-se bem internamente.

Passo 6 - Recolher os benefícios

A orientação da empresa para o exterior na procura permanente de oportunidades de melhoria das suas práticas, tendo como objetivo o aumento da competitividade no geral, constitui o principal benefício da implementação do benchmarking.

Mas o benchmarking proporciona ainda outro tipo de benefícios:

      Facilita o reconhecimento interno da própria organização

      Promove o conhecimento do meio competitivo

      Facilita a gestão por objetivos

      Constitui um exemplo de motor e de mudança que reduz a resistência interna

Pense Nisto, Aplique, reaplique, inove, compartilhe

Negocie - Negociação

 

Não Desista  - Negocie – Negocie Sempre!

 

Esta regra que utilizo com certa  frequência ficou mais evidente para mim em uma viagem de negócios, quando estava na praça de alimentação de um shoping .

Escolhi macarrão a carbonara para aquele dia. Estava almoçando e lendo alguns apontamentos, quando observei que alguém se aproximava. Olhei e vi uma jovem que não tirava os olhos do meu macarrão.

 

Esse macarrão parece gostoso,-Disse ela.

- E está mesmo. -  respondi.

- Vou comer  calzone – ela disse.

- Não gosto muito de  calzone – respondi.

- Nem eu – depois olhou para o lado, na direção da loja de calzone, acompanhei seu olhar.  O marido e os dois pequenos e inquietos filhos estavam na fila.

 

Tive vontade de sacudir esta mulher ali mesmo na praça de alimentação do shoping e gritar: “Você não tem que comer Calzone – Pode comer  Maçarão! ‘

Todos vocês podem comer o que quiserem  e serão felizes. A maioria das pessoas reprimi seus impulsos ficam resignadas com as escolhas que não querem..

Se essa jovem  estivesse em um dos  meus treinamentos eu teria explicado   como ela poderia usar todas as seis habilidades básicas na negociação, em menos de três minutos, para entrar em acordo com o marido.  Eu lhe diria o seguinte:

 

Prepare-se –

Dê uma rápida olhada em toda a praça de alimentação e tome a decisão de querer maçarão. Prepara-se para os possíveis conflitos ou objeções por parte do seu marido. Você tem uma Vantagem – conhece muito bem esta pessoa. O que é importante para ele? Estar sem os filhos na fila teria algum valor para ele? Comprar comida rapidamente é uma grande prioridade? Responda estas perguntes faça outras.

 

Estabeleça Limites -   Você não gosta de calzone. Talvez seu limite seja que você não comerá o que não gosta. Se o seu cônjuge não respeita seus limites, talvez você deva reavaliar o relacionamento, da mesma forma com os seus clientes.

 

Tempo – Aperte o botão de pausa : Dê-se tempo para planejar sua estratégia e o que irá falar. Respeite o processamento dele, mesmo se ele levar mais tempo que você para refletir sobre a sua proposta. Saiba que você pode ir de encontro as suas próprias necessidades . Rejeite a noção de que não pode fazer alguma coisa que tenha o poder de aborrecer alguém.

 

Escute : Ouça o que ele diz quando você lhe diz que quer macarrão, mesmo que  ele e as crianças queiram calzone. Depois ouça novamente quando você se oferece para ficar com as crianças ou lhe dar alguma outra  motivação.

 

Seja Claro: Você o ama; diga-lhe isto que o relacionamento ficará melhor quando você dois tiverem o que quiserem. Assegure-lhe de que realizar suas necessidades nessa situação não tomará mais tempo ou custará  mais caro.

 

Feche o negócio:   Isso é fácil se  você cumpriu as outras etapas: Beije-o. Reconheça-o. Agradeça-lhe. Faça um negócio que valha a pena para ele. Todo Mundo quer ser apreciado.

 

Observe que ao final todos saem ganhando. Agora faça a adaptação necessária e aplique estas regras e princípios para o seu dia a dia em cada negócio que for realizar.

 

Faça um bom negócio e boas vendas .