Ser brasileiro é uma tarefa difícil neste ano então estamos no meio de uma louca globalização oriunda de eventos do primeiro mundo, pandemia. Neste vendaval, bilhões de dólares são investidos neste país todos os meses, e observamos uma população local buscando uma readaptação quase que miraculosa frente a velocidade destes novos cenários. São duas forças que trabalham ao mesmo tempo. Uma, puxa para a direita com empresas, empresários
gestores e executivos percebendo que o modelo exige um alinhamento com o mundo, e do outro lado uma máquina governamental, com suas manobras políticas que deixam por vezes o país lerdo e incoerente, exigindo que nosso sucesso seja um milagre diário. Lutamos na verdade contra o mundo e contra o próprio Brasil.
gestores e executivos percebendo que o modelo exige um alinhamento com o mundo, e do outro lado uma máquina governamental, com suas manobras políticas que deixam por vezes o país lerdo e incoerente, exigindo que nosso sucesso seja um milagre diário. Lutamos na verdade contra o mundo e contra o próprio Brasil.2021 se aproximando e aí você já sabe como vai dirigir a sua empresa...
Existem três tipos de empresas ; as que fazem as coisas acontecerem, as que ficam observando o que acontece e as que ficam se perguntando o que aconteceu.
O mundo (micro), representado pela empregabilidade, diz que há fatores que definem o sucesso básico e após a conquista destes é que será possível a cada um de nós desenvolver carreira e vida neste planeta. Os fatores básicos estão em todas as revistas especializadas e recordamos aqui alguns deles:
· Alimentação e peso saudáveis.
· Leitura
· Saber lidar com equipamentos básicos da modernidade.
· Estudar sempre e de modo planejado
· Viajar o mundo
· Falar mais de dois idiomas
· Ter bom nível de relacionamento
· Ter luz
· Etc..
O que nos assusta é :
· Tamanho da lista básica e que a cada dia ganha mais um componente.
· Que os fatores acima são somente “básicos” e que não garantem o sucesso. O sucesso será construído além deles e não tem fórmula fixa.
Temos, porém, a certeza de que sem este alinhamento preliminar não será possível ser competitivo em nenhum segmento de nossa economia. Podemos partir deste ponto e da certeza de nossa preguiça nos fará perder o interesse diário de atualização e de melhoria contínua. Poucos manterão esta disciplina.
O mundo realmente não se importa se você desiste ou cai. A corrida tem foco para aqueles que indicam vontade de Ter sucesso e não para os displicentes.
A vontade e a paixão pelo que fazemos e queremos é fundamental para todos que detém a luminosidade do túnel do tempo.
Para o sucesso usamos ferramentas como Estratégia e gestão e sabemos que a cada dia elas se tornam mais científicas e que podem ser seguidas com certa segurança e bom senso.
Conceitos básicos de estratégia
Estrategicamente somos nesta década uma máquina empresarial individual e dependemos de nosso capital intelectual para obtermos contínuo sucesso. Sem o alinhamento com a modernidade, certamente não poderemos desenvolver a mente do estrategista que será requerida para competir com 6 bilhões de almas que estão presentes hoje no planeta, e 10 bilhões que estão previstas para 15 anos à frente .
O EU S/A é compulsório no mundo. O emprego tende a terceirização em todas as áreas estratégicas das organizações e o contrato de trabalho via carteira tende a ser substituído pela pessoa prestadora de serviços. Seu principal patrimônio liquido é o capital intelectual.
Neste imenso oceano de transformações vemos empresas que faziam tudo na própria empresa alternarem para compra mais fora e terceirização, principalmente em atividades de alto uso de capital intelectual. A prática de melhorar por si mesma pela comparação com os concorrentes em uma técnica de copiar e melhorar. No passado havia mérito em ir adiante sozinha, hoje formamos redes com outras empresas. Gerenciamos processos de negócios com equipes multidisciplinares e não mais por departamentos divididos por funções. Somos hoje especialistas em múltiplas funções.
Foco doméstico para global seja para importar ou exportar. Voltado por décadas para o produto se focaliza agora no mercado e no cliente.
Produtos padronizados para produtos adaptados e ou personalizados.
Foco no produto para foco na cadeia de valores .
No passado encontrávamos uma vantagem competitiva fixa e na modernidade mudamos para uma contínua invenção de valores. De muitos fornecedores para poucos etc..
Temo novas condutas e muitas inspiradas no mundo e sabemos que olhar o mundo do alto e sem preconceitos é positivo para um país como o Brasil.
1. Objetivos deste segmento :
2. que é, e como usaremos o Planejamento Estratégico neste século.
3. Sua relação com o processo de reengenharia.
4. Componentes do bolo estratégico.
5. Definições mais comuns de Estratégia.
6. Diferenciação entre PE e PLP ( planejamento de longo prazo )
7. A mente do estrategista.
· Esta arte vem dos militares, e estes jamais atacavam com sucesso seus inimigos sem conhecerem seu cenário, vantagens competitivas, o possível perfil do oponente, seu jogo de luzes e sombras etc.. Nós usamos as mesmas ferramentas, porém para uma guerra diferente que é a comercial.
· Estratégia é uma palavra grega que significa a arte do general ou aquele que tem a visão global . Buscamos portanto esta visão global.
· número de competidores está aumentado e conseguir uma posição competitiva sustentável no túnel do tempo merece ações proativas e são estas ações que o PE procura estabelecer. O conceito de lucro ( por exemplo ) em PE não é a simples diferença entre receita e despesa mas sim a avaliação dos fatores de sucesso que a empresa possui e que podem dar a mesma sustentabilidade estratégica no túnel do tempo. A isto chamamos de lucro sustentável.
· Desde 1980 que várias ondas de turbulência varrem o planeta e a cada onda o capital intelectual da empresa tem problemas de se adaptar e reagir ao novo nível de turbulência . O PE é ferramenta ágil para perceber e antecipar estas defasagens produzindo ajustes sempre que necessários. As ferramentas tradicionais não produzem isto.
· Muitos podem confundir PE com reengenharia. Reengenharia é um processo ágil, rápido e que ataca pontos relevantes do cenário da empresa, deixando porém , marcas profundas e se aplica a um regime de UTI. É valido para empresas em crises fortes de caixa e que precisam de ajustes rápidos.
· Eu particularmente acho que todo o processo de reengenharia é positivo quando sabemos aonde queremos chegar antes de iniciar a reengenharia. O processo de erro / tentativa (como muitas empresas fazem) não levam ao sucesso. Um exemplo disto é a moderna operação plástica em que antes de operar fazemos simulação no computador para saber as opções antes do processo definitivo. Assim devemos proceder em empresas e pessoas.
Empresas na década de 70/80 foram super focalizadas em Planejamento Estratégico, especialmente as empresas americanas. Na década de 90 surgiram milhares de artigos contra e a favor desta disciplina e surgiu no terceiro mundo a nova ferramenta chamada de Reengenharia. A Reengenharia em minha opinião é um planejamento estratégico com estilo de UTI ou seja o paciente está a beira da extinção e precisa mudar tudo e rápido. Um dos itens que caracteriza a reengenharia é sua falta de paciência com o capital intelectual das pessoas ( staff ). Esta impaciência leva empresas a realizar trocas rápidas de diretores e de grande parte de seu staff gerencial e de qualquer nível da organização. Tudo isto ocorre sem muito aviso ou oportunidades. A Fábrica de Brinquedos Estrela foi um deste exemplos com total mudança de seu quadro de diretores. Os exemplos estão em centenas de artigos. Há sem dúvida um foco na reengenharia aonde pessoas inadequadas e custos de salários ( gorduras) concentram os maiores problemas de uma empresa em crise.
A reengenharia é poderosa em avaliar e corrigir defasagens no organograma das empresas, formação de castelos e baixa sinergia.
Quais os inimigos da reengenharia ?
Cortes demasiados, avaliações imprecisas, falta de foco no processo, mudanças de curto sem reflexo no médio e longo.
Bem, poderíamos pensar em outros porem estes são os mais comuns nas discussões entre consultores. Não devemos esquecer que esta ferramenta possui suas vantagens em momentos de crise, e o ideal seria que logo após uma reengenharia a empresa volte a ter seu planejamento financeiro e estratégico de modo integrado.
Eu vejo a reengenharia como uma ponte ( se aplicável ) e não como um mecanismo contínuo.
Na década de 60 e 70 as empresas tinham somente uma área de planejamento e o termo estratégia era incomum, visto que a turbulência, mudanças e concorrências eram muito lentas e localizadas nos seus países. A competição sem fronteiras vem aumentado e com ela a turbulência dos diversos cenários econômicos e sociais do mundo.
Ou seja você pode concluir que o nível de turbulência é a mãe ( origem) da necessidade ou não da visão e do planejamento estratégico. Quando a turbulência é baixa o planejamento estratégico é quase nulo, tudo se move de modo lento e sem competição aparente.
Estratégia é uma palavra grega = estrategos = general = aquele que tem a visão geral. Visão integrada da árvore e da floresta
Planejamento Estratégico é uma ferramenta para penetrarmos no túnel do tempo.
Planejamento Estratégico é uma ferramenta para gerar sinergia de objetivos no desenvolvimento organizacional.
Planejamento estratégico pode trabalhar no modelo proativo, interferindo no túnel do tempo ou no Ômega da luz empresarial.
Todos os países comercialmente inimigos trabalham com estratégia e visão de médio e longo prazo.
Planejamento de médio e longo prazo + reengenharia + planejamento estratégico + gestão + pitada de sorte = sucesso
Esta última fórmula merece uma análise:
Precisamos do planejamento de médio e longo prazo que geralmente é feito por extrapolação de resultados de meses e ou anos anteriores. Acreditamos que podemos repetir o sucesso do passado com certa facilidade, e que ele é base para o futuro. É um conceito em decadência, mas as pessoas se agarram a ele como uma verdade pois é duro reconhecer que o que fomos no passado não é referencial para o futuro. Mas é certo contarmos com este indicativo. Somamos a seguir a necessidade de reengenharias de rápidos ajustes pois a globalização impõe trocas de verdades de modo muito rápido. Esta reengenharia, porém, é diferente pois antes dela acontecer deveremos saber o que dela esperamos ou seja é uma reengenharia com perfil estratégico. Implodimos o que temos, mas sabemos a que modelo desejamos chegar antes do desmonte final. O planejamento estratégico é somado as demais ferramentas e a ele os diversos processos de gestão que são os responsáveis de colocar em andamento o plano estratégico original. Precisamos também de uma pitada de sorte, e não é importante como podemos definir sorte. Eu creio que ela exista, porém em graus pequenos em face dos competidores crescentes.
Você deve se decidir que linha irá seguir – o modelo mais acadêmico com o aqui apresentado, une o talento do empresário / pessoa, a técnicas de sucesso que empresas e nações vivem todos os dias. Há empresas que procuram o sucesso baseado na sua auto-prática e não na cópia e adaptação de modelos internacionais. Nossa caminhada mostra que a coluna do meio é muito boa. O mundo comanda o que é sucesso e não as pessoas ou empresas individuais. Não saber para aonde o mundo vai e quais são as suas regras pode ser fatal na faixa de sucesso de novas empresas. Para cada dez empresas que nascem, oito a sete estão fadadas ao insucesso.
A mente do estrategista
· Ela é proativa e antecipa os eventos no túnel do tempo. Proatividade parece a palavra-chave quando estamos lutando com um competição de alta quantidade com a atual. Ser proativo é perceber o que está no túnel do tempo e agir antes que os eventos venham a acontecer. O proativo toma seu pedaço no mercado no tempo certo que não é mais o tempo presente, mas o futuro.
· Trabalha com centenas de dados analíticos porém quando emerge desta profusão de dados traz sempre uma imagem holistica da empresa que não necessariamente será um simples somatório de detalhes.
· Trabalha sempre e com facilidade a palavra IF, ou seja aceita simular e simular situações a frente escolhendo aquela que será mais aplicável aos cenários de sucesso no tempo zero.
· Não se apega a paradigmas, ou seja, não fica preso a verdades últimas.
· Conhece as megatendências . Temos livros especializados sobre este assunto.
· Trabalha bem tanto com dados cartesianos como por insight. O ideal é trabalhar como as duas ferramentas.
· Tem mente global.
· Promove a sinergia. Líderes promovem sinergia com muita facilidade.
· Tem habilidade de negociar.
· Tem habilidade de eleger os elementos chaves de cada momento ( Key elements ) . O(s) elemento(s) chaves são aqueles que quando movidos movem todos os demais . Na modernidade não temos tempo nem recursos para mover todos os elementos de uma organização de uma só vez e preciso prioridade e acerto no fatores chaves de sucesso.
· Não se baseia no sucesso presente para extrapolar o sucesso futuro. ( dica ) . Vide dados no setor de Power Point - segmento Extrapolação.
· Observa que cada sombra vem de uma luz e vice -verso ( dica )
Megatendências e Padrões
Para aonde o mundo vai, tudo deverá ir. Uma forte afirmação que desgosta a muita gente, mas que tem sua verdade no dia a dia de todos. Quem não sabe para aonde o mundo vai certamente está perdendo competitividade.
Alguns megatrends :
· Crescimento do mercado inter- net para compra e venda.
· Ensino a distância
· Globalização
· Formação de blocos econômicos.
· A mulher na liderança
· Redução de jornada de trabalho e do conceito de trabalho.
· Contínua transformação
· Privatização
· Pandemias
Padrões
Qual a pressão arterial ideal ? 12 X 8 . Como sabemos ? Simplesmente pelo conhecimento de todas as pressões arteriais em base de testes. Quem está se sentindo bem certamente está com 12 X8, os demais em outras pressões terão sintomas variados positivos e negativos. Assim a medicina classificou padrões ideais de pressão.
Em finanças e negócios o processo é o mesmo. Pelo sucesso dos padrões de quem está bem eu possa saber quão mal eu possa estar.
A conta de resultado é um indicativo poderoso disto quando examinamos varias opções
MODELO PRÁTICO | ||||||
PADRÕES | ||||||
OPÇÃO 1 | % | OPÇÃO 2 | % | OPÇÃO 3 | % | |
VENDAS BRUTAS | 100 | 100 | 100 | |||
MENOS IMPOSTOS | 10 | 10 | 15 | 15 | 17 | 17 |
VENDA LIQUIDA | 90 | 85 | 83 | |||
CMV | 46 | 51 | 47 | 55 | 50 | 60 |
LUCRO BRUTO | 44 | 49 | 38 | 45 | 33 | 40 |
DESP ADMINISTRATIVAS | 9 | 10 | 10 | 12 | 11 | 13 |
DESP. COMERCIAIS | 9 | 10 | 10 | 12 | 11 | 13 |
DESPESAS FINANCEIRAS | 6 | 7 | 9 | 10 | 17 | 20 |
DESPESAS DE MERKETING | 4 | 4 | 4 | 5 | 4 | 5 |
PROVISAO DEV DUVIDOSOS | 2 | 2 | 5 | 6 | 12 | 15 |
TOTAL DESP OPERACIONAIS | 30 | 38 | 55 | |||
LUCRO OPERACIONAL | 16 | 18 | 9 | 10 | -5 | -6 |
PROV IMP RENDA | 3 | 20 | 2 | 20 | 0 | 0 |
LUCRO LIQUIDO | 13 | 14 | 7 | 8 | -5 | |
Na opção 1 a empresa possui proporções de CMV e despesas Gerais operacionais dentro de um modelo internacional, inclusive gerando uma taxa de retorno LL / VL de 14 % o que mostra índices de despesas dentro dos padrões modernos.
Na opção 2 temos já distorções no CMV que passa de 51 % para 55% o que para uma industria de porte médio já é uma sobrecarga que prejudica a margem bruta de contribuição. As despesas Financeiras e de Provisão para Devedores duvidosos estão bem acima do porte da empresa. Estas duas rubricas tem sido a causadora de quase todas as falências nas empresas brasileiras que não possuem capital de giro, vendendo de modo agressivo esquecendo que vender não significa receber, necessariamente. Neste caso LL/VL cai para 8% contra 14% da opção 1. No caso 3 temos uma sobrecarga geral de todos as despesas levando a empresa a um prejuízo. O estrategista portanto pode de maneira rápida avaliar os desvios e os problemas estratégicos desta empresa pelas diferenças nos padrões ideais de despesas X o mundo real. A opção 1 tem uma modelagem perto de um bom modelo internacional de industria e certamente teria um PE diferenciado da opção 3.
Vamos nos permitir a uma analise até o lucro Bruto :
MODELO PRÁTICO | ||||||
PADRÕES | ||||||
OPÇÃO 1 | % | OPÇÃO 2 | % | OPÇÃO 3 | % | |
VENDAS BRUTAS | 100 | 100 | 100 | |||
MENOS IMPOSTOS | 10 | 10 | 15 | 15 | 17 | 17 |
VENDA LIQUIDA | 90 | 85 | 83 | |||
CMV | 46 | 51 | 47 | 55 | 50 | 60 |
LUCRO BRUTO | 44 | 49 | 38 | 45 | 33 | 40 |
O CMV de uma indústria é composto de Matéria Prima, Mão de obra direta e DIF ( despesas indiretas de fabricação )
BLOCOS DO PROCESSO ESTRATÉGICO
· Todo o processo estratégico deveria ter seu inicio através de um consultor não contaminado com a empresa e suas políticas.
· Este trabalho inicial é chamado de diagnóstico.
· Todo PE tem sucesso se for leve, alcançável e gerenciável através da organização.
Componentes do bolo estratégico
Vamos imaginar o processo de formulação estratégica como um bolo e sobre este bolo camadas que chamaremos de estratégias universais , megatendências e padrões
ESTRATÉGIAS UNIVERSAIS |
MEGATENDÊNCIAS |
PADRÕES |
BOLO ESTRATÉGICO |
1. As 8 estratégias Universais
· Velocidade
· Espionagem
· Números
· Intelecto
· Surpresa
· Perfeição
· Engano
· Tamanho
Vamos falar sobre elas :
Velocidade - Tudo está em tempo real . Informações, decisões e avaliação de cenários. Portanto sem velocidade a empresa não está mais viva mas sobrevivendo por curto prazo. Hardware e software são básicos para que possamos ter velocidade.
Espionagem - Hoje copiamos tudo de todos e melhoramos sempre que possível o que copiamos.
Números - é auto explicativo . Todos os movimentos da empresa devem ser avaliados por números e suas derivações ( gráficos, estatísticas, simulações ) etc.. Números são sinônimos de bancos de dados e também de confiabilidade. De nada valem milhares de números errados ou não confiáveis.
Surpresa – Difícil de ser usada, pois todos sabem o que todos estão fazendo.
Perfeição - Nós brasileiros não gostamos disto mesmo, mas é ferramenta de sucesso.
Engano- É a preferida do Brasil . Eu tento, tento um dia eu acerto. Nos países do primeiro mundo também se tenta. A diferença é de que se registra o erro e daí geram aprendizado errando cada vez menos.
Tamanho - Esta em decadência- tamanho hoje é virtual por joint, fusões a associações.
Este ingredientes deverão estar presentes me qualquer plano estratégico em doses e pesos adequados a cada situação.
Megatendências e Padrões
Para aonde o mundo vai, tudo deverá ir. Uma forte afirmação que desgosta a muita gente, mas que tem sua verdade no dia a dia de todos. Quem não sabe para aonde o mundo vai certamente está perdendo competitividade.
Alguns megatrends :
· Crescimento do mercado inter- net para compra e venda.
· Ensino a distância
· Globalização
· Formação de blocos econômicos.
· A mulher na liderança
· Redução de jornada de trabalho e do conceito de trabalho.
· Contínua transformação
· Privatização
Questionamentos deste segmento Por que o consultor é peça chave para este processo ? Basicamente por ser uma pessoa com visão e ação descontaminada. As empresas maiores de consultoria observam muito o aspecto político do processo, mas na empresa média isto tende mais para o técnico e sem apego aos desejos políticos de poucos.
· Qual o efeito da globalização no Planejamento estratégico ? O efeito é total e devastador. O Brasil, por exemplo, já foi comprado por empresas estrangeiras em quase todos os seus ramos vitais de negócios. Portanto nossa cultura como prestadores de serviços a grupos estrangeiros está sendo totalmente reformulada e nossas empresas são requeridas hoje a ter a ISO como forma de se alinhar as exigências do mercado. O Brasil também é alvo dos executivos que vem do exterior para ocupar cargos nas empresas adquiridas mas também em empresas nacionais que buscam esta globalização admitindo profissionais de outros países . Tudo isto muda o pensamento estratégico regional e nacional para global. Estamos em constante kai zen internacional . Outro fator relevante é de que a economia está globalizada e uma crise em qualquer país do mundo nos afeta em curto prazo e de muitas formas estamos vulneráveis ao desequilíbrio internacional.
· Por que o capital intelectual demora a se readaptar quando ocorrem ondas de turbulência ? O capital intelectual do país é moldado para as necessidades do hoje, sendo raro que uma empresa nacional possua um corpo funcional com self empowerment ou seja pessoas capacitadas pelo seu esforço próprio e continuo. Portanto sentimos muito quando uma onda de turbulência passa e demoramos a seguir para este novo patamar. Um alvo constante do PE é capacitar a empresa para estas novas necessidades de preparação de mão de obra em todos os seus níveis.
· Por que empresas desistem da ferramenta do PE ? Primeiro os PE das décadas de 80 eram caros, complexos e difíceis de serem atendidos pelo corpo funcional. Eram produzidos na cúpula, e sem participação daqueles que iriam gerir os processos. Hoje estamos unindo as visões do PE aos processos de gestão. Temos tecnologia para gerenciar as ferramentas de PE com maior velocidade. O PE se move muito rápido e sua escada de táticas pode ser alterada de modo veloz. Esta rapidez no passado não era bem acompanhada pelas pessoas e pelos sistemas ( harware e software) . Modernamente as pessoas entendem o que é o processo de PE e colocam as gestões como aliados de sucesso dentro do todo empresarial.
· Qual a relação entre o PE e os processos de gestão ? Acho o PE um macro pensamento da organização e dos diversos cenários que nos cercam e as gestões como motores propulsores dos pensamento do PE . O sucesso do PE vem do somatório das gestos como Recursos Humanos, Comercial, Administrativa, Industrial, Informação etc..
1. Todo o PE deveria se originar de um diagnóstico.
2. Como realizar um diagnóstico.
3. O que aprendemos com ele ?
O PE é um comprometimento empresarial de implantação. Não é um processo de descobrimento fase a fase ou de ações emergenciais. O PE visa a visão mais ampla e proativa possível. Por estes motivos precisamos diagnosticar antes de medicar e quando medicar este processo tem que ser amplo e inteligente, movendo a montanha como um todo e não uma parte de cada vez.
O PE moderno vê uma empresa como uma montanha que se move de uma vez e não em partes parciais. Todas as ações ( táticas ) são detectadas no processo de diagnóstico e colocada em uma escada de meio fim hierarquicamente inteligente. Precisamos que o capital intelectual da empresa concorde com o cenário que estamos apresentando e o novo cenário que queremos criar . Se o apoio e comprometimento não existirem não há plano estratégico, mas uma utopia.
MATRIZ BCG
Conhecer a si mesmo e aos seus inimigos é uma máxima de vida e do PE.
Isto pode ser feito com o uso da matriz BCG . Neste tipo de matriz distribuímos os produtos conforme o modelo abaixo :
ESTRELAS | CRIANÇAS PROBLEMAS |
VACAS LEITEIRAS | CÃES |
Os produtos cães não possuem boa margem de rentabilidade mas fazem parte de um mix de produtos que o mercado deseja. São um mal necessário. Os produtos crianças problemas podem virar estrelas dependendo do investimento em tecnologia ou marketing. Os produtos estrelas fornecem boa margem de lucro e pode se converter em vacas leiteiras. As vacas são produtos líderes com ótima geração de caixa.
Podemos montar a matriz BCG de muitas formas. Por exemplo considerando a margem bruta de contribuição dos produtos em cada quadrante, ou pela sua participação no mercado, ou pelo seu potencial futuro considerando-se novos investimentos. Cada caso é um caso. Esta matriz tem a vantagem de visualizar de onde o lucro ou caixa da empresa vem. Ajuda a definir o que cortar e o que incentivar.
Desta matriz muitas perguntas surgem e devem ser respondidas :
· Os clientes estão ficando mais sofisticados e mais sensíveis a preços.
· Novas classes sociais estão tendo acesso a meus produtos ?
· Os clientes tem expectativas quanto a serviços e atendimento
· Nossos preços são rapidamente igualados pelos concorrentes?
· Nossa propaganda esta ficando mais cara a e menos eficaz?
· custo da força de vendas está se elevando ?
· Como fazer nosso negócio crescer ?
· Como manter nossos clientes fiéis no tempo ?
· Como desenvolver marcas mais fortes ?
· Como competir com empresas estrangeiras e ou nacionais que tem custo menor ?
· Como diferenciar nossos produtos e serviços.
Outros métodos de análise são o jogo de luzes e sombras, da pesquisa de mercado e das megatendências. O jogo de luzes e sombras é simples e basta que a empresa se reuna para avaliar qualidades e não qualidades e ordená-las em hierarquia de vulnerabilidade e também precisar suas linhas de correção. Esta visão não poderá ser individual, mas holistica .
Alinhar missão, visão e sonho são tarefas diárias de um bom estrategista.
SONHO |
VISÃO |
MISSÃO |
Missão é tudo aquilo que fazemos no dia a dia empresarial. Visão é aquilo que a empresa ou o mercado visualiza como meta para o curto e médio prazo e sonho é sempre algo mais relativo ao longo prazo. Quando cumprimos de modo adequado nossa missão, a visão de modo gradativo vai sendo atraído para o campo da missão e repentinamente a visão vira missão e um sonho pode então ser atraído para o campo da visão. Tudo isto é um círculo interminável. Quantos empresários confundem missão com visão e visão com sonho ?
O que é a visão em PE ?
· Bill Gates teve a visão de que os micros deveriam ser pequenos e de uso familiar. Esta visão o deixou milionário e quase faliu com a IBM. Sua empresa é modelada em uma estrutura organizacional bem avançada, com salas de trabalho e tempo de trabalho abertos a cada indivíduo. Você pode estabelecer seu horário e seu processo de esvaziar a cabeça pois a empresa tem piscinas, quadras de esporte etc.. O que é medido são seus resultados e não a vigilância do que você faz a cada hora. Eu, em minha permanência nos USA pude trabalhar em empresas com horários e modelos totalmente fora dos padrões de outros países. Cinema, entretenimento, informática e outros ramos proativos cedem para novos modelos de trabalho. A visão de recursos humanos é vital para o sucesso de uma empresa.
Muitas empresas contratam consultorias para dar a partida no planejamento estratégico. Este procedimento parece correto porque o consultor tem uma visão independente e descontaminada e pode ordenar de modo mais eficaz esta ferramenta.
A consultoria em média procede a um diagnóstico e a partir dele é que passaremos a projetar um trabalho de maior porte e que nos possa levar ao sucesso de um plano estratégico.
O que desejamos apurar em um diagnóstico.
1. Iniciamos pela avaliação da sinergia da empresa, seus diretores e corpo funcional. Precisamos descobrir os sistemas de alavancagem dos diversos processos.
2. Produto(s)- matriz BCG
3. Mercado(s) – pesquisa de mercado.
4. Processos produtivos.
5. Relatórios Financeiros - Esta área é muito importante pois é nessa análise que será determinado o grau de UTI que o cliente está. Números são peças vitais para avaliação pois é o coração da empresa.
A maioria das empresas geralmente buscam a ferramenta estratégica quando as finanças estão muito mal e portanto o processo se torna muito mais difícil e terá um perfil mais voltado para a reengenharia do que para o planejamento estratégico. Déficit de caixa não é um indicativo de problemas de caixa mas de falhas no processo produtivo, comercial e de gestão. O efeito é falta de caixa mas a causa pode ser de vários níveis. Se, trabalharmos com fluxo de caixa projetado todos os dias poderemos administrar o futuro de caixa antes que ele aconteça no mundo real e também avaliar o motivo de crescimento ou não do fluxo de caixa projetado para 60 a 90 dias à frente.
Precisamos auditar os números, simular resultados com mudanças básicas e determinar como mudar a empresa em seu curto e médio prazo. O diagnóstico em si não muda nada de substancial na empresa, apenas levanta dados e procura através de dados gerais a visão macro da organização.
Caso a direção aceite o diagnóstico básico, partimos para o processo de implantação como segue nos blocos descritos abaixo.
No diagnóstico conduzimos as perguntas de modo macro e na implantação do processo na empresa é que iremos chegar a níveis de detalhes bem mais analíticos que na fase de diagnostico.
Muitos consultores trabalham com questionários tipo os de auditoria externa e estes disciplinam os diversos quesitos do diagnostico. Para efeito de conhecimento didático anexo um destes modelos internacionais.
Portanto o diagnóstico é uma ferramenta para facilitar a direção a decidir pelos caminhos macros da organização e a instalação do processo estratégico como um passo pratico dentro da instituição como um todo.
Nos países de primeiro mundo o plano estratégico é medicina preventiva e não UTI, mas em nosso país ainda planejamos somente quando o fluxo de caixa acusa possibilidade de morte súbita. Geralmente a causa suplanta o efeito ( falta de dinheiro) e estas causas são e podem na modernidade serem fatais.
Definida a visão podemos estabelecer a escada de trabalho do planejamento estratégico.
ao contrario da realidade. Por motivos de sucessão a visão e a
Aonde está você e sua empresa neste processo ?
Quais as mudanças esperadas com a introdução de ferramentas de planejamento ?
1. Quando um plano estratégico entra em ação mudanças e quebra de paradigmas virão e afetarão a todos, principalmente pessoas.
2.Você também precisa de estratégia e visão e pode sofrer também sofrer reengenharia repentina. Existe uma visão errada de que tudo que aprendemos hoje é útil somente para a empresa e pouco aplicável a nós mesmos. Todos os desafios de uma empresa são modernamente repassados a nossa vida pessoal e profissional. Devemos aprender de modo continuo, verificando que os atributos da empregabilidade são uma megatendência de nossas vidas e que a estagnação nos colocara em uma posição de cristalização fatal.
Encontro profissionais que assistem treinamentos como uma obrigação e não como uma oportunidade de aprender mais e ser mais competitivo no mercado de trabalho.
Os principais tesouros que você tem hoje são a sua saúde e seu conhecimento ( know- how )
Uma pequena revisão sobre os blocos do PE e a participação dos recursos humanos dentro do processo.
PE é modernamente uma atividade que envolve toda a empresa e não mais fica focalizada em sua cúpula. Esta alteração coloca toda a empresa em seu processo de reflexão do PE e principalmente de sua realização no mundo prático.
Já no comitê estratégico sente-se a dificuldade de participação cultural dos diversos membros da empresa e da necessidade que haja cultura mais nivelada.
As empresa percebendo estes desnivelamentos produzem treinamentos em doses maciças, e que no mundo moderno não resolvem, porque treinamento não é um processo de milagre mas de cunho mais homeopático. O resultado são medidas de reengenharia em pessoas. A reengenharia de pessoas é um fenômeno negativo em todo nossa comunidade, com o prejuízo de que as pessoas reengenheiradas não encontrem novos espaços para se estabelecer.
BLOCO 1 | Quem sou eu? Qual minha missão?  |
BLOCO 2 | Como estamos ? Recursos · Imagem · Capacidade · Faixa de Mercado · Capital · Credito etc. |
BLOCO 3 | Vantagens competitivas Circunstanciais  |
BLOCO 4 | Pesquisa do Meio ambiente: · Como está ? Como estará ? · Conjunturas. Econômica ,social, psicológica · Tecnologia/ Efeitos da globalização · Limitações Governamentais - leis etc.. · Oportunidades e ameaças |
BLOCO 5 | Desejos e aspirações - como desejamos ser? O que desejamos fazer? |
BLOCO 6 | Ideologias- O que é certo ? escala de valores |
BLOCO 7 | Objetivo proposto. Estratégias alternativas |
BLOCO 8 | Decisão do plano original |
BLOCO 9 | Acompanhamento e controle |
Análise dos Blocos : QUEM SOU EU ? MINHA MISSÃO ?
BLOCO 1 | Quem sou eu? Qual minha missão? |
Texto do livro A Arte da Guerra
“ Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitoria ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.”
Este texto tem mais de 2500 anos e foi escrito por um general chinês e ainda é base dos melhores institutos de estratégia do mundo
· No passado a empresa respondia o “quem sou eu” de modo solitário concentrado em respostas exclusivas oriundas de sua cúpula.
· Com o passar do tempo a opinião do publico passou a ser vital pois os clientes deixaram de ser fieis e passaram a trocar de gostos e marcas com muita velocidade e portanto ficou importante que as pesquisas de mercado levassem em consideração a opinião dos clientes.
· Ao mesmo tempo veio a pesquisa “endo” ou a pesquisa da opinião do próprio funcionário em relação a seu trabalho e produtos da empresa.
· e finalmente a pergunta aos fornecedores e distribuidores
Pessoas são vitais para a formação da voz do cliente. É rara a empresa que não expõe seus funcionários a critica ou elogios de seus clientes. As pesquisas de mercado devem sempre dar amplo espaço na medição do grau de satisfação do cliente em relação a atendimento em geral.
Isto são as cinco vozes - Cliente, fornecedores, endo, corporate, mundo
Outra forma eterna de avaliar o “ quem sou eu” .
Misture todos os dados acima e terá possivelmente a resposta do quem sou eu. Jamais estas bases de dados ( opiniões) cruzaram-se perfeitamente e é nisto que está o segredo de corrigir os desvios.
A mediatriz das opiniões devem ser trabalhadas para o estabelecimento de um ponto ideal. Quando respondemos a todos os blocos de perguntas surgem os desvios e as necessidades de mudanças.
O mercado também imprimi com muita força o que ou quem sou eu. Damos como exemplo o caso da Arapuã loja que possuía um tipo de perfil na década de 80 e foi se transformando com a mudança do mercado. Estas transformações podemos ver no quadro abaixo :
ARAPUÃ ONTEM | ARAPUÃ HOJE | |
Numero de lojas | 340 | 223 |
Tamanho médio das lojas | 800 m2 | 300 m2 |
Depósitos | 16-113.000 m2 | 6- 47.000 m2 |
Processamento de vendas | 40 minutos | 10 minutos |
Mix de produtos | 7500 itens /500 fornecedores | 700 itens - 70 fornecedores |
Foco | difuso | eletro- som |
Nível de estoque | 90 dias | 20 dias |
Tecnologia da informação. | Mainframe | rede de micros |
Time de vendas | comissionado | bônus produtividade |
Número de funcionários | 9000 | 5578 |
Mercado alvo | A B C | Mais B C e D |
Todas estas transformações na verdade não foram feitas por um gênio estratégico mas pelas mudanças do perfil macro econômico e das megatendências deste ramo. Todas as mudanças deram a Arapuã a capacidade de manter seus VCC´s no mercado. Outro exemplo é que a maioria das lojas de eletro estão fazendo seu lucro na receita sobre o financiamento dos bens e não no lucro puro da venda do bem em si. Isto é outra megatendência do mercado pois hoje a classe C e D compra bens duráveis, porém com prestações longas sem se importar com os juros. Estas lojas na verdade viraram bancos. Um dos segredos é usar a velocidade na transformação, mas na verdade as mudanças estão pré-definidas pelo mercado e pelas mudanças no cenário macro.
Outro fator no qual o estrategista não pode tocar são as pequenas leis da estratégia financeira de empresas como a estrutura de percentuais verticais e horizontais da conta de resultado.
Por exemplo no caso de supermercados no qual o lucro liquido não é mais que 3 por cento da Receita líquida. Isto torna difícil a um supermercado ter despesas financeiras e todo o seu processo de crescimento de lojas não poderá ser feito por empréstimos bancários mas sim por capital próprio, abertura de capital etc..
Caso pegue empréstimos a falência da empresa é compulsória independente da inteligência de qualquer estrategista. A maioria dos ramos tem uma estrutura definida para todas as despesas.
No trabalho de descoberta do quem sou eu, podemos padronizar nossa pesquisa, temos exemplos de vários tipos de check-lists como de Greenway e Rice.
( vide anexos dos questionários )
BLOCO 2 | Como estamos ? Recursos · Imagem · Capacidade · Faixa de Mercado · Capital · Credito etc. |
Precisamos saber como estamos ? Pesquisa de mercado é o ponto ancora do processo e principalmente a analise financeira de nossa posição presente, passada e projeção simulativa do futuro.
A voz do cliente ou do mercado faz com que os empresários realizem pesquisa com constância buscando estabelecer práticas de mercado que possam ser vitoriosas . Podemos listar nove, baseado nos especialistas desta área :
1. Vencer pela qualidade superior
2. Vencer pelo melhor atendimento
3. Vencer devido aos preços mais baixos.
4. Vencer devido a uma alta participação do mercado
5. Vencer devido à adaptação e a customização.
6. Vencer mediante melhorias contínuas nos produtos
7. Vencer devido a inovação no produto.
8. Vencer por entrar em mercados de alto crescimento
9. Vencer superando as expectativas do cliente.
É preciso que os dados sejam auditados e que reflitam os modernos conceitos de contabilidade, finanças e de conservadorismo.
Neste momento a integração das diretorias é ponto vital para que haja a possibilidade de sabermos como estamos. De modo geral as empresas promovem um seminário de dois dias para que seja possível arranhar a superfície destas perguntas. A área financeira deve ter dados para concordar ou não com as colocações das áreas operacionais. Precisamos ter a capacidade de cruzar dados e não ceder aos sentimento e impulsos muitas das vezes errados e não científicos.
QUALQUER MUDANÇA NAS POSTURAS ESTRATÉGICAS TRAZEM PROFUNDOS REFLEXOS NAS ESTRUTURAS DE MANPOWER DE UMA ORGANIZAÇÃO. O REALINHAMENTO DESTES RECURSOS TEM SIDO O CALCANHAR DE AQUILES DE MILHARES DE EMPRESAS.
BLOCO 3 | Vantagens competitivas Circunstanciais |
Gostaria de falar um pouco sobre este assunto.
É fascinante descobrir que a partir das respostas do “ quem sou eu” passamos a descobrir os VCC´s de uma empresa . A empresa que não responde ao bloco 1 acima descrito jamais terá certeza de suas vantagens competitivas circunstanciais. Autores de renome na área de vantagens competitivas afirmam que é preciso criar no tempo contínuas diferenças em relação a seus competidores.
Costumo dar exemplos mais simples como o sorriso cativante de uma pessoa. Geralmente esta vantagem nasce com você ( ou não), raramente você consegue ter de modo natural um lindo sorriso ( pode até tentar). Pela natureza técnica do livro não daremos outros exemplos de VCC´s corporais.
Uma pessoa assim como uma empresa em determinado tempo tem seus VCC´s genéticos, porem sabemos que os VCC´s não são mais eternos e eles tendem a envelhecer ou simplesmente não serem mais reconhecidos pelos clientes de modo contínuo.
Desde que a fidelidade cega terminou também com ela a longa vida dos VCC´s.
Marca é um VCC precioso, porém morre também no tempo se não houver novos investimentos.
Tecnologia. Uma empresa hoje é líder de ponta na tecnologia de micros. Será que será amanhã ?
Pessoas é um dos Vcc´s mais poderosos de uma empresa e também seu calcanhar de Aquiles.
Aliado a estes desafios está o nascimento da cadeia de valores. No passado você ia a um restaurante pela boa comida e talvez observando um preço justo. Hoje você retornará a um restaurante se houver um bom estacionamento, segurança, bom atendimento, comida, preço, conta rápida, boas instalações sanitárias, bom café, licor de cortesia etc.. e etc.... Se você encontrar em outro restaurante uma cadeia de valores mais completa então você certamente trocara o seu tradicional jantar ou almoço. A globalização trouxe consigo o desafio de quem é melhor através da contínua análise comparativa. A cadeia de valores trabalha com VCC´s cumulativos, sejam eles presentes desde o nascimento de sua empresa ou criados no tempo.
Como você sabe que seus VCC´s são potentes para enfrentar o mercado ?
Respondendo de modo continuo o quem sou eu, recursos e imagem e cruzando estes dados com as opiniões das quatro vozes. Se o cruzamento for harmônico certamente seus VCC´s tem valor no tempo. Neste aspecto a pesquisa de mercado tem valor substancial. ( vamos analisar um caso prático em anexo)
Não tente medir o tempo como nossos antepassados da década de 80. Hoje o tempo, o cenário etc.. mudam com incrível velocidade. Não criamos ou trocamos VCC´s no ultimo momento mais com muita visão e antecedência.
Pessoas em seus relacionamentos também tem seus VCC´s iniciais seja no casamento ou no namoro. Com o tempo estes VCC´s também morrem ou envelhecem e o relacionamento também pode falir ou pedir concordata. Tudo deve ser regado e melhorado para que possa perdurar.
Apesar do romantismo anterior posso afirmar que empresas e pessoas não são tão diferentes como podemos pensar. Vantagens no custo e na diferenciação são indicados como básicos por Michael Porter em seu livro Vantagem Competitiva.
A escada de meio-fim
Toda meta estratégica deve ser modelada em suas diversas fases através de uma escada.
A qualidade da escada depende diretamente da qualidade de recursos humanos, agilidade do organograma e o uso correto das informações inteligentes
Cada degrau da escada é uma tática. A função/ missão da tática é de ter vida curta e mutável em relação as mudanças do modelo pratico que iremos enfrentar. A divindade do estrategista não está em acertar de modo definitivo o conteúdo ou a hierarquia dos degraus da escada, mas em sua velocidade de perceber os desvios e reagrupar os degraus novamente, sempre que necessário, e de modo rápido. No modelo antigo do Planejamento as correções dos elementos chaves do plano eram lentas e de modo semestral ou anual. Isto era devido a lentidão das mudanças do cenário. Esta regra não tem mais valor nos dias de hoje.
Como percebemos que os degraus estão em ordem errada ( inadequada ) ?
Precisamos estabelecer junto a cada degrau os sistemas de avaliação ( SIG- Sistema de Informações Gerenciais ) para que possamos ter um feedback imediato de nossas ações.
Cada informação devera estabelecer a profundidade do desvio e quais as medidas para corrigi-los ( no mínimo sugestões).
Dois pontos importantes devem ser vistos neste aspecto:
INFORMAÇÕES INTELIGENTES
· Cada empresa desenvolve o sistema de informações gerencias mais adequado a sua empresa. O conteúdo básico porem segue os modelos das escolas internacionais.
· As informações devem ser inteligentes- ou seja uma informação inteligente é aquela que deve:
1. Possibilitar uma avaliação imediata de erros/ desvios nos parâmetros iniciais do plano.
2. Possibilitar a técnica de simulação nos diversos cenários.
3. Criar bases estatísticas confiáveis.
4. Que nos levem a nova visão da empresa.
5. Oferecer visões mais gráficas e sintéticas do que numéricas e volumosas.
6. Que ofereça analise comparativa imediata, sem necessidade de cálculos complementares.
· Neste item está a estratégia dos números e sabemos que números são os indicativos mais fortes a serem considerados nos processos de feed-back. Performance se mede por números, através de softwares confiáveis e em tempo real.
Há certos aspectos em uma escada que precisamos observar.
Uma escada é uma sucessão de degraus.
Cada degrau representa uma tática e no topo da escada está a estratégia maior a ser alcançada.
Na união de cada degrau está um ingrediente que por vezes é intangível é está representado pela sinergia e ou pela política vigente. Um degrau passa para o outro desde que este elo seja cultivado. Quando temos ilhas na empresa o plano pode ser derrubado pois haverá um vácuo entre algum(s) degrau(s). Não é incomum encontrar-mos políticas rígidas com credos e verdades quase eternas.
Parece que a reengenharia tem sido um bisturi eficaz para promover ( pela força) o surgimento de elos mais transparentes entre os degraus. Eu perco uma incrível energia com esta ligação de sinergia e nem sempre obtenho sucesso, principalmente em empresas estatais aonde os funcionários gozam de proteção especial e nem sempre acreditam em mudanças.
Infelizmente estes aspectos são muito importantes em um planejamento estratégico. Nem sempre o que é bom para a empresa é aquilo que podemos implantar no mundo pratico. No passado este erros ou acomodações eram possíveis, no presente são fatais.
Sinergia ( positiva ) é a força visível / ou invisível que move o interior ou exterior das pessoas no sentido do trabalho físico e de idéias positivas e comuns. É a força que move um time ou uma equipe vencedora. A sinergia negativa também é presente e obviamente atua de modo inverso ao explanado.
A sinergia não se mantém viva por si mesma e sua tendência é de envelhecimento precoce. Precisamos pois revigorá-la com muita intensidade.
Em um plano estratégico precisamos medir com freqüência a sinergia do time desde o topo até a base. Os melhores planos estratégicos são construídos e desenvolvidos quando a pirâmide se transforma em um circulo e nele a sinergia corre e flui de modo contínuo.
Nas empresas familiares e nos trabalhos de sucessão o investimento em sinergia é enorme pois os herdeiro(s) possuem um longo passado e este passado marca de modo profundo o relacionamento futuro. Várias empresas lucrativas e de nome fecharam em face do processo sucessório. Tenho vasta experiência em cada detalhe do processo sucessório e ele por si mesmo já é um plano estratégico completo. Nas empresas familiares precisamos de um plano estratégico para os negócios e outros para os sócios. O segundo certamente pode matar o primeiro e de modo rápido.
Sem sinergia o que falamos ou o próprio plano estratégico vira isto:
$¨&¨&*())__))@!@$%%¨&*_+++(Ponto)
ou pior
&*&+(*&!@@
No meu trabalho prático em cada consultoria invisto muito em nivelamento de cultura através de treinamento. Sem nivelamento de cultura não é possível criar sinergia pois cada setor, pessoas etc.. entendem o planejamento estratégico com sua linguagem própria, pois os seus bancos de dados não dispõem de informações necessárias a participação inteligente. Precisamos dar bases técnicas para um melhor entendimento das pessoas e setores.
O treinamento tem a mesma matéria escrita porem os exemplos e modelos ficam um função da cultura do publico alvo.
BLOCO 4 | Pesquisa do Meio ambiente: · Como está ? Como estará ? · Conjunturas. Econômica, social, psicológica · Tecnologia/ Efeitos da globalização. · Limitações Governamentais - leis etc.. · Oportunidades e ameaças. |
Este é um assunto complexo e por vezes fora de nosso controle. No Brasil isto já foi tema inclusive de videntes e não há como prever com precisão o comportamento da economia nacional.
O que vem por aí é por vezes previsível e mesmo sendo previsível as empresas parecem subestimar seus efeitos :
Exemplos:
· A globalização irá alterar todos nosso conceitos de adm. de empresas e da qualidade das pessoas. A cultura da organização seria vital para o sucesso. O setor público certamente ignorou todos estes requerimento e o resultado como no Banco do Brasil foi e é muito sério.
· Sabíamos também que um dos passos para estabelecimento de uma país do primeiro mundo seria a pratica de abrir o Brasil para a globalização. E com ela centenas de empresas e produtos se colocaram em uma situação de não competitividade em relação aos produtos externos. Os parques industriais deveriam ter sido renovados com muita antecedência.
· Sabemos que o cliente modernamente trabalha com serviço e produto como fatores interligados e mesmo assim os programas de qualidade quase sempre não conseguem sucesso em sua instalação. Serviço e qualidade não nascem de um dia para o outro como pensam empresas e conglomerados nacionais. É um processo lento pois evolver pessoas e resistência a mudanças.
· Sabemos que informática é vital no processo de implantação de um plano estratégico, porém é lento o seu método de implantação e compromete a cadeia de dados inteligentes. Pessoas e não softwares e hardwares são os principais problemas no processo de implantação.
Outras empresas fazem projeções macro econômicas sofisticadas e projeções sobre as tecnologias que estão para chegar. Um grupo como a Votorantim deve ter pesquisado se no túnel do tempo existe um substituto para o cimento, mais barato que o mesmo etc... Em paralelo o Grupo Votorantim - norte - nordeste também efetuou profundas mudanças em sua cultura organizacional.
Esta área de projeções contam com excelentes especialistas no Brasil e no exterior. O Prof. Rosseti da Fundação D Cabral tem foco especial na área do comportamento das tendências.
A medição das oportunidades e ameaças é um jogo universal do planejamento estratégico, ou mais simplesmente conhecido como jogo de luz e sombra.
Tenho uma hipótese profunda sobre este assunto.
Toda a luz contem em si uma sombra futura e vice-versa ( pag 11 e 12 ) do manual. O segredo do estrategista é de antecipar o aparecimento da sombra e se possível eliminá-lo ou postergá-lo.
Além dos exemplos dados no manual temos uma vasta gama de análise:
LUZ | SOMBRA(s ) NA LUZ |
Sou líder de mercado | Até quando ? como manter? |
Meu staff é de elite | Vai envelhecer, tem treinamento |
Tenho tecnologia de ponta | O que vem por aí, concorrentes, |
investimentos em tecnologia etc.. | |
Estamos sempre mudando | Não está confirmado pelas 4 |
vozes. |
O que você percebe é que a sombra pode se aproximar muito rápido pois a competitividade ( globalização) é enorme e assim suas mudanças. Se você acomoda-se ao que tem, em pouco tempo poderá ter a surpresa de perceber que perdeu sua liderança, seu staff de elite e sua tecnologia em meses.
Não perdemos mais nada em anos, mas em meses, dias ou horas. É assombrosa a velocidade da perda.
Um ser humano pode trabalhar com esta mesma técnica para saber quem é, seus recursos, imagem etc.. .
Nos países desenvolvidos temos pesquisa para tudo ( sabor, embalagens, manias etc..). Grupos Internacionais investem milhões de dólares para pesquisas de como estará a tecnologia, o cenário e o cliente décadas a frente.( megatedências).
BLOCO 5 | Desejos e aspirações - como desejamos ser? O que desejamos fazer? |
Nossos desejos e aspirações precisam estar em sintonia com os de nossos clientes. Caso não estejam, dificilmente alcançaremos o sucesso. Na modernidade posso afirmar que os clientes são 90 por cento de nossos desejos e de como desejamos ser.
BLOCO 6 | Ideologias- O que é certo ? escala de valores |
Parece um item complexo do mundo prático desta disciplina. A consultoria não tem muito domínio sobre a Ética do cliente em relação a acordos, política fiscal, política salarial etc.. Estes são componentes importantes do plano e no mundo pratico não mudamos muito as praticas das empresas e temos que trabalhar com as ferramentas disponíveis.
Por exemplo muitas empresas tem salário por fora, políticas fiscais dúbias etc.. Tudo isto pode dificultar a sinergia a veracidade dos resultados contábeis etc. Isto não são criticas mas realidades que enfrentamos com empresas de porte médio e muitas familiares.
Não devemos perder tempo em buscar definir insight. Seria tão impróprio como definir amor e outras palavras que não se definem por si mesmo. O plano estratégico tem que ter intuição, visão e insight como parte de sua formula mágica. Outro fato é de que as empresas buscam estrategistas fora de seu quadro funcional e isto é fácil de explicar pois nossa missão é de ser um facilitador, uma pessoa não contaminada e neutra a muitas das manias e políticas da empresa.
Como ter intuição e insight ?
É importante deixar que todas as informações fluam e que não fiquem presas a dogmas. Que a mente possa trabalhar no seu consciente e inconsciente com os dados nela contida. Os brainstorms possuem esta filosofia. Nada deve ser castrado em suas idéias e quem sabe você possa ter um parto de insight.
Os homens de marketing e propaganda certamente trabalham com os dois hemisférios do cérebro dando bastante valor ao insight.
Aviso : Procure validar ( se possível) sua intuição com a lógica dos números, pesquisa etc...
BLOCO 7 | Objetivo proposto. Estratégias alternativas |
BLOCO 8 | Decisão do plano original |
Chegamos aos objetivos propostos e a decisão final de nosso processo. Cabe ao consultor fazer uma mediatriz do que ele pensa e do que a empresa deseja. É preciso sabedoria para Ter a coluna do meio pois o plano estratégico não é feito pelo consultor, mas pela empresa. Temos que Ter um plano leve a alcançável e que possa ser medido.
COMITÊ ESTRATÉGICO
Um planejamento estratégico somente pode ter continuidade se a empresa e seu corpo funcional passarem a trabalhar nos seus diversos itens e em períodos de 2 a 3 meses voltarem a se reunir para avaliar o progresso do plano original.
Cada área vital do plano deve possuir uma comissão de trabalho e o plano total é gerenciado pelo comitê estratégico.
A presença de um facilitador externo é vital para que haja ética respeito no processo. A consultoria funciona como um rolo compressor do processo dando ritmo a escada de meio fim estabelecida.
Fatos críticos no processo:
· O comitê deve receber nivelamento cultural para discutir o plano, aceitá-lo e implementá-lo.
· O plano deve parecer possível de ser implantado.
· O comitê deve ter poder de vetar e mudar o plano.
· O comitê é representado pelos diversos níveis do organograma.
· O comitê deve receber sempre estimulo positivo de prosseguir.
· O próprio comitê identifica os membros que não querem mudar ou serem flexíveis para o sucesso do plano.
· As comissões devem atentar para os prazos e objetivos de seus trabalhos.
· A cada reunião a empresa deverá requestionar sua visão e o quem sou eu. Os Blocos do planejamento estratégico não são estáveis no tempo.
· A cada reunião do comitê a sinergia muda. Precisamos estar atento a egos e energias.
· Memória das reuniões passadas devem estar sempre a mão do comitê.
· Toda reunião estratégica deve ser minuciosamente estudada.
· Negociações políticas devem ser feita antes das reuniões.
· O facilitador é voz disciplinadora do comitê.
Ressaltamos o por que do insucesso na implementação de planos estratégicos
· Ego – cega pessoas e empresários
· Sucessão ou modelo familiar.
· Falta de nivelamento cultural da pirâmide.
· Instituições públicas e modelos semelhantes.
· Sinergia dispersa.
· Plano centrado no topo da pirâmide
· Empresa em fase de UTI.
· Plano não aceito pelo time.
· Planos teóricos demais.
· Planos estratégicos que precisam de uma reengenharia anterior.
· A empresa precisa falir e não prosseguir.
· Consultorias erradas.
1. Quem é o responsável pelo desenho da escada de meio-fim e de um processo estratégico? O processo pertence a todo o comitê estratégico não havendo um responsável especial. O consultor possui a gestão do todo e deve perceber com proatividade os desvios que possam vir a ocorrer.
2. A escada de meio-fim é uma sucessão de táticas? Cada degrau como já dissemos é uma tática ou uma ação geralmente de curta duração e o seu somatório origina a estratégia maior que fica no topo da hierarquia da escada.
3. No topo da escada esta(ao) as estratégia(s) maiores? Certamente não devemos confundir táticas com estratégia, pois as metas maiores como lucro, crescimento, top of mind, sustentabilidade são estratégias eternas.
4. A vida útil de uma tática é geralmente pequena? Sim, e mutante em sua posição de hierarquia na escada, pois à medida que o cenário interno e externo mudam elas também mudam de posição ou de aspecto.
5. Na interseção de cada degrau instalamos sensores? A escada não tem valor para o processo de gestão se a ela não forem inseridos sensores oriundos da tecnologia da informação ou de sensores instalados nas pesquisas de mercado etc.. A escada não é perfeita nem no primeiro segundo em que é criada, ela vai mudando através das leituras oriundas dos sensores.
6. Quando os sensores indicam insucesso em relação à meta maior é necessário substituir as táticas e ou alterar suas colocações? O pensamento é correto e deve ser feito com a maior proatividade possível. O segredo são correções proativas e rápidas.
7. Lucro na escada de meio-fim não é a simples diferença entre receita e despesa? Em contabilidade milenar lucro é a diferença entre receita e despesa, mas para nós estrategista lucro é aquele que é sustentável, ou seja., aquele que tem sustentação no túnel do tempo. Precisamos criar vantagens competitivas no futuro e não somente no passado.
8. O capital intelectual de uma empresa é considerado um good-will na escada estratégica? O grande propulsor dos degraus (táticas ) é o capital intelectual da organização. Como este fator é um intangível ele poderá ser considerado um good-will da empresa. Eu pessoalmente acho possível valorizar a mão de obra de uma empresa principalmente a de gerentes e diretores e podemos dar a ela peso dentro do processo de planejamento estratégico.
9. A qualidade dos sensores depende muito da qualidade da TI. É correta a afirmação. Os eventos empresariais devem estar em tempo real e nada como contar com a tecnologia da informação.
10. Os cenários externos podem alterar as táticas de modo substancial? Desde a globalização que o vento do mundo varre nações e altera destinos e, portanto é preciso estar pronto para o mundo e suas alterações inesperadas. Podemos chamar estes eventos até de imponderáveis, pois a queda das torres gêmeas foi um evento que jamais haveria previsão.
11. Como trabalhar com o imponderável no conjunto das táticas? Sendo proativo e tendo vários caminhos alternativos pré-planejados.
12. Qual a diferença entre tempo e timimg no contexto da escada? Tempo temos para a eternidade, mas timing é agir hoje ou se possível ontem. O brasileiro tem uma noção deturpada de timing, pois não age de modo proativo no conjunto de suas ações sejam elas pessoais ou empresariais.
13. Qual a importância das cinco vozes na avaliação da correta posição dos degraus da escada? Como podemos lembrar as cinco vozes são, cliente, fornecedores, endo, cúpula e mundo. Este são sensores muito poderosos para avaliarmos se os degraus estão em posição correta.
14. O que reeengenharia estratégica? Quando o grupo Pão de Açúcar tinha 40.000 funcionários e 540 lojas tomou a decisão de fazer uma reengenharia em seu tamanho e para tanto antes de explodir o modelo anterior perguntou quem sou eu? para onde desejo ir? Qual minha missão? etc.. etc.. E somente depois de árduo questionamento implementou sua transformação. Podemos, portanto concluir que a reengenharia tradicional corta e corta até atingir um modelo ideal, na reengenharia estratégica avaliamos antes de cortar e remodelar.
15. Como os ciclos estratégicos regem a estratégia ? Quais os ciclos estratégicos em andamento ? Podemos chamar de ciclos estratégicos os períodos em que predominou a privatização, a reengenharia, as fusões as aquisições etc.. Estes processos são macros e definem para aonde o mercado vai e a partir deste ponto precisamos nos adaptar a estes ciclos. No momento estamos com ciclos de exportação, terceirização e associações virtuais e portanto todo o plano estratégico que realizo terá uma pitada destes ingredientes.
16. O potencial de capital intelectual contido na escada não está restrito a capacidade atual, mas muito mais a capacidade futura ? Nenhum presidente que conheço me pergunta sobre a qualidade do staff atual, mas sobre o potencial do mesmo para daqui a um ano ou mais. É preciso muita visão da empresa para dar respostas que tenham coerência.
17. Como conseguir maior velocidade na alteração da hierarquia das táticas? Unindo a empresa em torno de seu comitê a cada 3 meses e avaliando diariamente os resultados oriundos dos sistemas inteligentes.
18. Como o processo sucessório pode impedir o sucesso de um plano estratégico ? Uma sucessão mal realizada pode comprometer décadas de sucesso de uma empresa. Não importa se uma sucessão deverá ser feita com filhos ou executivos o que importa é que existam sucessores capazes na linha de frente.
19. Como reduzir o processo de resistência as mudanças? Antes de iniciar qualquer processo estratégico é recomendável fazer um alinhamento de cultura para que a empresa entenda como um todo o que está para acontecer. Resistência é normal, burrice é que não podemos aturar por muito tempo.
20. Dizemos que o fluxo de caixa seco e projetado são ferramentas poderosas na administração estratégica. Como cada uma destas ferramentas funcionam ? O fluxo de caixa seco é feito quando projetamos em uma planilha todos os valores a receber a pagar de nossa empresa. No final da planilha haverá um saldo que pode ser positivo ou negativo. Este numero será colocado em um gráfico e no dia seguinte um dia será retirado do fluxo e um novo dia será acrescido. Faremos a marcação de novo e a medida que o gráfico cresce podemos perceber no túnel do tempo como o caixa está irá se comportar. Se, nossas ações estratégicas hoje forem corretas o gráfico ira mostrar que crescimento positivo e caso contrário o oposto. O fluxo de caixa projetado irá incluir todos os ingredientes do seco mais novas projeções de vendas e de compras. É um fluxo mais dinâmico e os dois devem trabalhar em conjunto. Não há erro em avaliar a empresa a base de caixa e chamamos isto ao velho conceito financeiro do português que avaliava resultado e lucro pelo valor que sobrava em caixa.O pensamento vale.
21. Para o conhecimento estratégico do cenário financeiro do cliente precisamos do Balanço patrimonial. O que podemos extrair por exemplo da rubrica de Contas a Receber que está no Ativo Circulante do Balanço patrimonial? O contas a receber no balanço é um número que soma todos clientes da empresa e possui um desdobramento analítico.
· O sistema possui o saldo por cada cliente
· a idade deste saldo que possibilita a avaliação da correta concessão de seu crédito
· os dados analíticos do que o cliente compra e comprou no passado
· Seu histórico de pagamentos
· Seus dados pessoais com faixa de salário etc..
22. As atividades de SAC e CRM são muito importantes nas estratégias de marketing e comerciais. Como funcionam estas ferramentas ? Nos tempos modernos não estamos acreditando que o marketing de massa seja efetivo em todos os tipos de empresa. Quando sabemos quem é meu cliente, onde mora etc.. passamos a pensar em um relacionamento pessoal. O CRM é uma ferramenta muito importante pois cria base para avaliar, atrair e conquistar nossos clientes.
23. O contador Geral e de Custos funcionam com objetivos estratégicos muito diferentes. O que o contador de custos deve fornecer ao estrategista ? Em caso de industrias o contador de custos é vital pois ele quebra em detalhes o custo da M Prima, dos Produtos em elaboração e dos produtos acabados e também a importante rubrica de Custo das Mercadorias vendidas na Conta de resultado. Sem estes detalhes será impossível estudar a matriz BCG, o mix de produtos e as viabilidades de exportação ou incremento de valor agregado para os produtos.
24. Quais os exercícios possíveis e que podem ser realizados com a Matriz BCG? A matriz BCG não é uma vacina, mas uma criação de uma empresa de consultoria de Boston há mais de 20 anos.
Produtos estrela | Produtos criança problema |
Produtos vaca leiteiras | Produtos Abacaxi |
Toda a empresa principalmente industrias tem este tipo de produtos. O produto abacaxi vende pouco ou com pouca margem( ou mesmo negativa), o criança problema precisa de melhor definição, investimentos etc. O produto estrela vende bem e lucra bem e o vaca leiteira tem como símbolo o creme de leite Nestlé que vende bem a séculos. Colocando as vendas, o lucro ou a geração de caixa dos produtos nesta matriz é possível avaliar com toda a equipe estratégica o que deveremos fazer com cada um deles e em que investir. É um processo vital na avaliação dos pontos fortes e fracos de uma empresa.
25- O uso do IF está relacionado como uma ferramenta importante do processo estratégico. Como usa-lo ? Depois de analisarmos os blocos do processo estratégico chegamos ao momento de simular situações e a isto chamamos o uso do IF. Para tanto temos que contar com a qualidade dos bancos de dados dos clientes e no caso do Sistema de informações gerenciais não serem adequado poderemos voltar a usar a famosa planilha EXCEL que todos conhecemos. Sistemas como Oracle e SAP foram desenvolvidos para dar ao presidente a ferramenta da simulação e a área de finanças contribui de modo substancial para este tipo de trabalho. Números errados , IF totalmente errado.