Já
sabemos que O Covid-19 foi declarado uma pandemia global pela OMS (Organização
Mundial da Saúde) e o ritmo de casos confirmados está se acelerando. As
implicações para os varejistas são numerosas, significativas e com probabilidade
de expansão — em primeiro lugar, a saúde
e a segurança de funcionários e clientes, além de rápidas mudanças na demanda,
mudança de canal (de lojas para canais digitais) e interrupções operacionais
(principalmente na cadeia de suprimentos), mas implicações potenciais de longo
prazo para redes de lojas etc.)
Embora
alguns varejistas (por exemplo, mercearias, drogarias) tenham experimentado
picos de demanda de curto prazo como resultado da acumulação de estoque, muitos
estão enfrentando uma pressão descendente — enquanto essa perspectiva é mais
relevante para esse último grupo, mesmo aqueles que experimentam ganhos
temporários podem precisar planejar e agir de maneira diferente.
Dada
a incerteza em torno do caminho que o vírus seguirá, os varejistas podem
considerar uma abordagem de dois horizontes — ações de segmentação por local/
região, considerando os níveis locais de infecção.
· Gama de ações imediatas: Priorizar a segurança dos funcionários e dos
clientes; remapear o marketing e a mão-de-obra para capturar a demanda
variável; repensar a cadeia de suprimentos e suprimentos para minimizar as
interrupções; gerenciar por dinheiro.
· Gama de ações de planejamento intermediárias: Cenários de contingência para as áreas acima, além
de estratégias competitivas (por exemplo, posição para vencer se o Covid-19
desencadear desaceleração econômica), implicações na rede de lojas etc., a
serem adotadas à medida que o caminho do Covid-19 se tornar mais claro.
Que
ações a serem executadas são extremamente importantes, mas também é como
executá-las — a empresa vê muitas empresas defendendo “centros nervosos” da
resposta Covid-19 e acredita que os varejistas poderiam imediatamente
estabelecer estruturas formais semelhantes para realizar testes de estresse
financeiro, monitorar, planejar, comunicar e agir à medida que essa situação se
desenrola.
Tráfego de compradores:
-20
to -30% – Diminuição do tráfego de pedestres em áreas comerciais altamente
impactadas (por exemplo, São Paulo, Rio de Janeiro Nova York, DC) com 50% ou
mais relatados para algumas lojas com maior tráfego turístico.
+
25% – Tráfego e comércio online aumentando para determinados subsetores de
varejo, como supermercados online e mesmo para aquela mercearia ai perto da sua
casa se eles souberam aproveitar o momento
· Modelos de atendimento
+
600% – Carrefour relatou aumento nas entregas de alimentos frescos durante o
Ano Novo Lunar na China.
· Mudanças de categoria
150%
+ Crescimento de remédios para resfriado, tosse e gripe vendidos sem receita
médica, EPI de vírus até 800%.
-5 a -15% – Queda nas vendas de novas
categorias para supermercados nos EUA e pode resultar em 10% + pressão na linha
superior e 40% na linha inferior durante a crise
Os varejistas podem considerar uma
resposta em três partes ao Covid-19
Parte 1: Proteger as pessoas e os
negócios – ação imediata
· Crie um “centro nervoso” de resposta a crises para
definir e alinhar líderes em cenários potenciais, criar uma única fonte de
verdade e orquestrar toda a organização.
·
Proteja os funcionários atualizando
as políticas de viagens, reuniões, bônus e licenças médicas.
·
Estresse a segurança do cliente com
mais rigor e frequência.
·
Limpeza e higiene na linha de frente
·
Comunique-se frequentemente com
funcionários e clientes sobre o que você está vendo e fazendo.
Parte 2: Ajustar o modelo operacional –
ação imediata
· Remapear os gastos de marketing em canais digitais
para capturar a demanda variável
·
Repensar a fonte de suprimento e a
cadeia de suprimentos devido a interrupções de produção, transporte e demanda
·
Recompensa o modelo de operação da
loja entre funcionários, horário de funcionamento/ dias, possíveis fechamentos
de lojas
·
Gerencie por dinheiro em toda a
empresa: busque criar flexibilidade e potencial para continuar investindo para
impulsionar o crescimento que passa por crises
Parte 3: Crie cenários para realizar
mudanças adicionais – planejamento intermediário
· Amplie o escopo do “centro nervoso” da resposta a
crises para criar cenários de contingência, defina a estratégia competitiva a
ser adotada à medida que o caminho do Covid-19 se torne mais claro
·
Prepare e planeje implicações de
longo prazo na rede de lojas e/ ou cadeia de suprimentos
Proteger os funcionários: aprecie o
trabalho em casa
7 práticas recomendadas para permitir
home office
1
– Promova uma cultura propícia ao trabalho remoto – conversas frequentes com
membros da equipe e clientes, responsabilidade proativa, transparência,
comunicação eficiente, alcance e atualizações.
2
– Adote um conjunto completo de ferramentas digitais para criar uma sala de
equipe virtual e facilitar a efetiva co-criação, comunicação e tomada de
decisão.
3
– Crie cadências regulares (check-in/ check-outs, ‘standups’) e caminhos claros
de decisão/ escalação para remover bloqueadores e dependências de endereço.
4
– Estruture o trabalho em pequenas equipes que maximizem a continuidade contra
a obtenção de objetivos e resultados concretos.
5
– Crie uma única fonte de verdade entre o processo e o conteúdo, ou seja,
transparência nas metas e prioridades, comunicação sobre o progresso e
verifique se a equipe trabalha nas mesmas versões de entregas.
6
– Gerencie cibersegurança e conscientização usando ferramentas de colaboração
digital.
7
– Adote um teste e aprenda a mentalidade – participe, aprenda e melhore as
formas de trabalhar.
Gama de ações imediatas que os
varejistas podem considerar
· Transferir gastos de marketing de massa (por
exemplo, TV/ rádio) para digital para capturar a mudança da demanda de tijolo e
argamassa para online; mudar do funil superior para o funil inferior em geral,
mas também os gastos médios de marketing e adaptados aos mercados locais.
·
Lance incentivos (por exemplo, frete
grátis, ofertas de construção de cestas) e ofertas (entrega de jantares em
família) para obrigar os consumidores online que podem estar em grande parte em
território nacional.
·
Pareça ser mais cirúrgico com a
atividade promocional nas lojas, dada a mudança de navegação para compras;
aumente a atividade promocional online para conquistar consumidores/
compradores online; prepare-se para lidar com o inventário potencialmente
significativo no final da temporada.
·
Seja mais intencional com relação à
responsabilidade social corporativa para criar força de marca, pois os
consumidores — principalmente a geração Z e a geração do milênio — buscam
autenticidade e cuidado, e como as empresas os tratam e seus funcionários nessa
situação deixam uma impressão.
·
Altere potencialmente a maneira como
você comercializa movimentadores velozes — por exemplo, mercearias que jogam
paletes de papel, água e talvez enlatados; mover itens sob demanda para a
frente da loja para facilitar o acesso.
·
Procure reduzir os níveis de pessoal da
loja e repense os requisitos mínimos de turno — a curto prazo, fornecer
experiências aprimoradas ao cliente pode ser menos importante se as compras
forem sobre transações/ realização versus descoberta/ inspiração.
·
Crie transparência e flexibilidade em
torno de turnos de trabalho disponíveis, chamadas, etc — tanto para reduzir os
níveis de pessoal quanto para preencher em caso de absenteísmo.
·
Procure reduzir o horário da loja
sempre que possível; considere fechar temporariamente as lojas com maior
impacto (ou fechar permanentemente as lojas que já se sabe estarem no balão
“manter/ fechar”).
·
Aumente o foco de expedição da loja
para usar mão de obra subutilizada nas lojas; considere aumentar as lojas com
os distribuidores para manter o serviço, a qualidade e a precisão dos clientes
Operações da loja
· Eleve os modelos de fluxo de caixa para projetar
impactos à medida que os negócios respondem às mudanças na demanda.
·
Realize revisões regulares do fluxo
de caixa para dar suporte a exceções às decisões planejadas de compra, promoção
ou precificação.
·
Use a torre de controle de gastos
para examinar cada dólar gasto para economizar dinheiro a curto prazo (por
exemplo, adiar projetos, cortar custos discricionários/ viagens, gastar muito
com marketing que não funciona etc).
·
Identifique e monitore os limites de
capital de giro, onde há maior escrutínio e controles para suportar uma
desaceleração maior que o planejado; avalie a margem do pacto e criar cenários.
·
Considere congelar gastos de capital
e contratar toda a organização.
·
Prepare o balanço negociando com
fornecedores/ bancos condições favoráveis (por exemplo, pagamentos de juros,
pagamentos a fornecedores, ampliando linhas de crédito atuais e/ ou solicitando
novo crédito)
Gama de planos intermediários que os
varejistas podem considerar
· Crie resiliência para uma potencial desaceleração
(e um plano para vencer saindo)
·
Expanda o escopo do “centro nervoso”
da Covid-19 para orientar estratégias de resposta de longo prazo, além de ações
imediatas, e continuar a liderar a equipe de comunicação interna e externa com
subordinação direta para fornecer comunicações de alta frequência, claras e
transparentes
·
Continue criando um colchão de caixa
e margem (por exemplo, desinvestir ativos não essenciais) para enfrentar a
tempestade e permitir movimentos estratégicos e investimentos em crescimento.
·
Resista a cortar muito na mão de obra
da linha de frente — em vez disso, invista para evitar a deterioração da
experiência do cliente (continue treinando remotamente e ferramentas para
vendas/ serviço)
·
Adquira seletivamente ativos de alto
valor em mercados em dificuldades (marcas, frentes de lojas premium).
·
Faça apostas de crescimento, como
teste pop-ups em novas geografias, categorias adjacentes, novos formatos,
imóveis atualizados.
·
Use seletivamente a oportunidade de
aprimorar talentos à medida que jogadores angustiados anunciam demissões.
Construa plano de contingência de longo
prazo
· Refine a rede de lojas e distribuição após o novo
normal (por exemplo, reduza a metragem quadrada e atualize os formatos; procure
agressivamente reavaliar/ renegociar arrendamentos existentes e adquirir novos
arrendamentos em um mercado em dificuldades.
·
Procure opções alternativas de
fornecimento e renegocie contratos; faça alterações na cadeia de suprimentos
que sejam mais adequadas para o comércio eletrônico a longo prazo; garanta/
negocie prioridade adequada à medida que a capacidade voltar a ficar online e
estabelecer expectativas claras nos casos em que novos atrasos forem evidentes.
Pensamentos finais e o que observar
· Ainda de acordo com o relatório, é importante agir
de maneira diferente e rápida: a maioria dos varejistas define seus planos
anuais há muito tempo, mas agora esses planos estão amplamente obsoletos e não
levarão ao sucesso.
·
Embora não se saiba como o Covid-19
se desenvolverá a longo prazo, muitas das implicações de curto prazo são
aparentes e a ação decisiva deve ser considerada agora.
·
Governe como um grande programa de
mudanças: o alcance e o impacto do Covid-19 corresponderão ao de outras grandes
interrupções, como uma integração de fusões ou um amplo programa de
transformação, e os varejistas poderão governar com uma equipe de líderes com
experiência e dedicação semelhantes, estabelecendo e liderar uma crise no
“centro nervoso” para sobreviver agora e crescer depois.
·
Caminho continuado do vírus e
cenários resultantes: embora as ações de curto prazo devam ser tomadas sem
pausa, os planos de médio prazo devem ser informados de como o vírus se
desenrola — entender qual cenário provavelmente se desenrolará será uma entrada
importante.
·
Os subsetores e as regiões de varejo
serão impactados de maneira única: embora essa perspectiva inicial se baseie
amplamente em um varejista típico de bens discricionários — ou seja, um que não
se beneficie da demanda de estoque de curto prazo —, os impactos serão
significativamente diferentes por subsetor, como vestuário vs. mercearia, por
exemplo.
·
O sentimento e o comportamento do
consumidor terão muitos sinais: uma compreensão completa do sentimento do
consumidor — os padrões nos mercados que começaram a se recuperar e as
tendências naquelas cujas situações estão piorando — ajudarão os varejistas a
planejar e reagir com mais eficiência.
Texto utilizado da https://www.ecommercebrasil.com.br/noticias/relatorio-mckinsey-aponta-diretrizes-varejistas-coronavirus-covid-19/
Para conferir o relatório na íntegra (em inglês)
para acessar a página da McKinsey & Company.
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