Lidando com Conflitos!

               Os conflitos são inevitáveis nas relações de trabalho, mas precisam ser compreendidos

e administrados de forma eficaz ou podem trazer sérios problemas para a organização, desde simples desentendimentos entre colaboradores até falta de entrosamento entre áreas que precisam atuar de forma integrada. As pessoas precisam entender que nos mercados competitivos existe pouca tolerância com a imaturidade e o individualismo. Cada um de nós terá que se abrir ao autoconhecimento e compreender  que empresas não esperam indefinidamente por mudanças pessoais. Reduz-se,cada vez mais, a tolerância com atitudes destrutivas e posturas que estimulam conflitos, tornam o ambiente interno tóxico e com baixa qualidade de vida.  Segundo o artigo de I. Cavagnoli, nos EUA, os funcionários gastam de 30% a 40% do seu tempo com a resolução de conflitos, o que configura um desperdício e tanto. Há conflitos construtivos que acabam trazendo benefícios para a pessoa, para os grupos e para as organizações. Mas, há também, os conflitos destrutivos, que agem prejudicando a pessoa, os grupos e as organizações. Os conflitos podem ser administrados, mas esta atividade vai exigir a competência de gestão de conflitos dos administradores.

                Gestão de conflitos é a prática de identificar e gerenciar conflitos numa maneira sensitiva,

justa e eficiente. O conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante. Inerentes às relações sociais, fazem parte dos processos de interação social ao lado da cooperação, da competição e da adaptação. Nesta situação, as pessoas não têm objetivos e valores idênticos. Entretanto, a maneira de vivenciar o conflito é fundamental para os resultados nas relações em toda a sociedade. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo, e faz parte da natureza humana. Imaginar uma vida ou uma empresa sem conflitos é uma utopia, pois a organização é formada por pessoas e essas, por sua vez, possuem valores, pensamentos e formações que as tornam diferentes. Se não é possível viver sem conflito, as pessoas e as organizações precisam saber administrá-lo e resolvê-lo; caso contrário, o espírito de equipe e de cooperação pode ser comprometido seriamente.

GESTÃO DE PESSOAS E EQUIPE

               Na visão tradicional, os conflitos eram percebidos com algo ruim, contraproducentes.

Com o surgimento da Escola de Relações Humanas, nos anos 1950, o conflito passou a ser percebido como uma consequência natural nos grupos e nas organizações, à semelhança da cooperação, competição e adaptação. 

Atualmente, na visão interacionista, há a convicção de que o conflito é não apenas uma força positiva em um grupo, como também, necessário para que seu desempenho seja eficaz. É fundamental que se administrem os conflitos, obtendo resultados construtivos e que sirvam para o sucesso organizacional. O conflito representa uma fonte de ideias novas, podendo direcionar discussões abertas em torno de diversos assuntos. Dessa maneira, fica evidente o aspecto positivo e a possibilidade da expressão, exploração e desenvolvimento de diferentes pontos de vista, interesses e valores. A estagnação é um processo que pode ser solucionado através dos conflitos, já que eles vão levar a caminhos que superem os obstáculos.

              Os líderes empresariais precisam ampliar a acessibilidade e a capacidade de ouvir, aprender a ouvir críticas e de dialogar com as equipes. Assim os problemas são falados abertamente e os conflitos tratados em seu nascedouro. As empresas que tentam ignorar os conflitos pagam alto preço por essa atitude. Perdem talentos e passam  a atuar em terreno minado.

              Outro ponto importante é que os líderes precisam manter as equipes informadas, prevenir e esclarecer boatos, realizar reuniões periódicas, permitir que as pessoas façam perguntas. É essencial que os gestores exponham seus receios e compartilhem seus sonhos e expectativas. Os projetos setoriais precisam ser conhecidos por todos e cada pessoa deve saber como contribuir com a organização de forma global. Este estilo de gerenciamento previne conflitos e impede que a rede informal determine o clima e a motivação das pessoas. Além disto, é preciso identificar se existem pessoas provocadoras de conflitos, quer pela forma ansiosa e precipitada de agir, quer por fazer

prevalecer interesses pessoais ou pela falta de ética nas relações. Essas pessoas devem ser alertadas sobre as consequências inadequadas de suas posturas e se não mostrarem mudanças, convém que sejam afastadas. Os líderes verdadeiros sabem distinguir conflitos funcionais e conflitos disfuncionais.

Conflitos construtivos melhoram a qualidade da decisão, estimulam a criatividade,  provocam mudanças na organização. Dos conflitos funcionais surgem novas ideias, descobrem-se novos rumos, estimula-se a reflexão e a autoavaliação. Mas é preciso identificar os conflitos que geram insatisfação ou mesmo a destruição de grupos. Os conflitos mais difíceis de administrar decorrem das relações interpessoais. Medo, inveja, competição, agressividade e boatos afetam o clima e são fontes de desentendimento e frustração. Esses devem ser tratados com firmeza e determinação, pois podem comprometer resultados e gerar problemas internos de difícil solução. Trabalhar sob ameaças, sentir-se injustiçado, receber informações contraditórias, ser informado sobre aspectos importantes por meio de colegas ou pela “rádio corredor”, são circunstâncias que ampliam o medo, geram raiva ou resultam em insegurança. Empresas com alto grau de boato, com políticas obscuras e questionáveis costumam levar as pessoas a gastar muita energia com problemas internos e a descuidar-se da sua principal função que é prestar serviços de qualidade ao cliente da empresa. O foco nos problemas interpessoais costuma prejudicar a qualidade dos serviços, gerar atrasos, dificultar a integração das áreas. Convém, portanto, sanear o ambiente interno, discutir os problemas de imediato, cortar o mal pela raiz.

Conflito ganha – ganha

                 Existem diferentes situações na administração de conflitos: na primeira, nenhuma das

duas partes sai ganhando (conflito perde-perde); na segunda, uma das partes consegue o quer às custas e exclusão da outra parte (conflito ganha-perde); na última, ambas as partes sentem que saíram do conflito satisfeitas com a solução proposta (conflito ganha-ganha). No conflito ganha-ganha é necessária a colaboração de ambas as partes para eliminar os motivos individuais e focarem no ganho do sistema como um todo, através de negociação.

                 A resolução do conflito nem sempre passa pelo enfrentamento; há diversas estratégias como: “evitação” ou fuga, impasse, vitória/derrota, conciliação e integração. Existe uma matriz muito simples com duas variáveis: foco no resultado e foco no relacionamento.

                Quando ambos não são importantes no cenário em questão, recomenda-se evitar o conflito, abandonando o objeto do mesmo (resolução perde-perde). Quando  apenas o foco no resultado é importante, competir é a melhor estratégia (resolução ganha-perde). Quando apenas o foco no relacionamento é importante, cooperar é a melhor estratégia (resolução perde-ganha). Finalmente, quando tanto o resultado

como o relacionamento são importantes, a colaboração, ou negociação ganha-ganha, mostra-se a melhor estratégia.

                  Uma importante lição aprendida em gestão de conflitos é separar as pessoas do objeto do conflito. Seja suave com as pessoas e duro com o problema.

Resolver conflitos

Começa consolidando o conceito de bom conflito, segundo o qual é preciso desenvolver 

a habilidade de separar as pessoas do problema, atacando o problema sem atacar as pessoas. Quando as pessoas gastam muita energia atacando-se, a briga fica interminável e o problema que elas querem resolver fica sem solução. A resolução de um conflito leva a novos e diferentes conflitos e assim indefinidamente. Uma das maneiras de avaliar a eficácia da solução é verificar o caráter dos novos conflitos que dela decorrem.

                    Nas empresas, é fundamental a atuação da alta liderança, mas também a disciplina da

“autoliderança”, ou seja, disciplina de reconhecer-se como indivíduo e aceitar a diversidade

de identidades.

                 

  Finalmente, fiquemos com a  seguinte reflexao “Muitos empresários e líderes procuram empregados com personalidade semelhante. Mas se nós vemos tudo da mesma maneira, um de nós é desnecessário”